MANAGEMENT D'ENTREPRISE/TOUYAIL MAJID

LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES DANS LE PUBLIC : COMMENT JUGER LE MERITE DES EMPLOYES ?

Parler de la gestion des ressources humaines au sein de l’entreprise publique au Maroc, nous amène à parler de la particularité d’un management à la marocaine qui, dans sa physionomie actuelle, reste dans un état embryonnaire qui nécessité un travail de longue haleine en vue de sa modernisation.

Une certaine notion « humaine »

Parfois, je me demande s’il n’est pas trop tôt de parler d’une gestion des ressources humaines au Maroc, et s’il n’est pas justiciable de parler plutôt d’une gestion du personnel, de la main d’œuvre, des employés ou tout simplement des la gestion des ouvriers ou si on veut garder cette de « humain », on préfère l’appellation : la gestion inhumaine des ressources humaines.

Certes, la structure organisationnelle est là, certes qu’on a modernisé l’organisation de notre entreprise, et qu’on a vu y naitre des nouvelles fonctions qui ont un rapport avec la gestion du capital humain, mais cette Américanisation de notre structure s’est accompagnée d’une certaine Ethiopisation de la gestion de nos « Hommes ».

certes on a vu naitre une fonction de « la gestion prévisionnelle des compétences »( et qui n’a de prévisionnelle que le nom ), une fonction de « la gestion des carrières » (et qui n’jamais géré de carrière), une fonction de « recrutement » ( dont les responsables n’ont pas fait l’objet de recrutement sur la base de leur compétence et leur s diplômes )…, certes on a tout fait pour rendre notre entreprise plus moderne et plus civilisationnelle , mais la réalité reste un peu amère.

Et la bonne gestion des hommes ?

Si au Japon on forme des directeurs et des hauts responsables, et on perfectionne leur compétence et leur savoir faire et savoir être, au Maroc on gratifie les gens sur la base de l’ancienneté dans une fonction donnée.

On ne peut pas nier que l’expérience a forgé des techniciens et des hommes de terrain, mais elle n’a jamais dicté des principes d’une bonne gestion des ressources humaines. Ainsi, à coté de l’éducation sociale et professionnelle, la formation et le niveau d’instruction constituent la clé de voute pour préparer de bons gestionnaires du capital humain.

La qualité primordiale de la direction des ressources humaines est son aspect humain ou humanitaire, et sa préoccupation essentielle doit être le coté sociale, l’évolution professionnelle et la gestion «  au vrai sens du terme » de la carrière du personnel.

Il faut reconnaitre que la compétence, clé indéniable  dans la mobilité fonctionnelle n’a jamais compensé les méritants et n’a jamais été un critère dans le processus de la promotion professionnelle, et que la mobilité géographique volontaire n’a jamais était prise en considération dans son aspect social et humanitaire, mais elle était toujours perçue comme un sabotage professionnel qui vise l’intérêt personnel au détriment de l’intérêt général de l’entreprise.

Professionnalisation de la gestion

De même, on peut se demander (et on a le droit de le faire) si la gestion des carrières constitue vraiment une préoccupation sérieuse de la part des responsables, et si c’est vrai, y-a-t- il un bon suivi de la carrière de tout un chacun ?

Y a-t-il un planning conçu pour étayer les performances personnelles, améliorer les compétences en vue de préparer le bon manager de demain et le vrai responsable du futur ?

Il faut reconnaitre que sans l’humanisation de notre professionnalisme, il n’y a point de gestion des ressources humaines au vrai sens du terme, et sans la professionnalisation de la gestion de notre capital humain il n’y a point de développement .

La Direction des ressources humaines n’a jamais été un ring de boxe pour le règlement de comptes entre un supérieur et ses collaborateurs, mais une fonction noble qui veille sur l’amélioration du bien être social et professionnel du personnel.

Mais lorsque le professionnalisme se militarise il faut s’attendre au désastre, car la gestion par la crainte et la peur n’a jamais fait preuve de réussite au sein de l’entreprise et constitue, par contre, une bombe à retardement qui tue la productivité du personnel et, partant, la compétitivité de l’entreprise.

Une culture esclavagiste

Lorsque le professionnalisme se politise, il y a la formation des clans qui constituent des forces opposées qui lutteront pour le pouvoir et contre le pouvoir et finiront par tuer l’entreprise elle-même.

Aujourd’hui, nous ne pourrons que pleurer notre destin d’être des capables incapables et des compétents incompétents .en effet, les gens méritants n’ont jamais de place dans l’entreprise s’ils n’adhèrent pas expressément à cette culture féodaliste et esclavagiste qui caractérise notre professionnalisme.

Humaniser la gestion de notre capital humain, c’est relever le défi du futur et réussir un projet de développement dans l’intérêt de toute la société.

L’homme, c’est ce qui est de plus cher et plus précieux dans la vie humaine à travers l’histoire, il y a lieu de préserver cette richesse et veiller sur sa prospérité sociale et professionnelle.

LE CONROLE DE GESTION BANCAIRE

Il y a une dizaine d’années, le contrôle de gestion était l’apanage des seules entreprises industrielles et commerciales son champ d’action n’intégrait pas le secteur bancaire et financier.

Ainsi il était fréquent de parler du contrôle de gestion bancaire en raison  de la particularité spécifique du secteur caractérisé par une concurrence limitée et un encadrement réglementaire particulier ainsi que la difficulté de mesurer les coûts des opérations bancaires et financières.

Or, la 2^ème moitié des années 80 et le début des années 90, vont annoncer une nouvelle ère dans l’industrie bancaire.

En effet, l’environnement de la profession s’est complètement bouleversé suite à la déréglementation progressive du secteur et l’éclosion d’une concurrence acharnée entre les institutions bancaires et financières.

De même, l’industrialisation de leur processus de production va transformer les banques en des véritables entreprises. Ces chambardements n’ont pas été sans effet sur le secteur. Désormais, les banques doivent faire face à une chute brutale des marges, à une fragilisation de la rentabilité des opérations et l’augmentation des risques.

Cette nouvelle donne était suffisante pour convaincre les banques à mettre en place une nouvelle fonction de contrôle de gestion, qui sera chargée, entre autres, d’assurer le calcul et le suivi de la rentabilité des opérations, la gestion des risques bancaires et financiers, et servir ainsi comme une fonction d’assistance et d’aide à la prise des décisions aux différents niveaux de la structure hiérarchique.

L’évolution organisationnelle et le développement du phénomène de la décentralisation au sein des banques ont préparé le champ d’accueil pour la mise en place de cette fonction qui s’est insérée parmi les grandes fonctions du management, pour devenir ainsi, responsable du fonctionnement d’un véritable “système nerveux“ de l’entreprise grâce à la mise en œuvre d’un système d’information et de pilotage.

Dans cet article, nous essayerons de définir dans une 1^ère partie les objectifs du contrôle de gestion bancaire et de réserver la 2^ème partie, qui sera plus technique, à l’étude des méthodes et outils de cette fonction.

    Partie I : Objectifs de contrôle de gestion bancaire.

Le développent du système bancaire, de son activité et de son organisation a imposé le choix de la décentralisation comme une alternative pour maintenir l’efficacité et le dynamisme des banques. Le contrôle de gestion doit donc orchestrer cette décentralisation, répondre aux besoins de coordination des institutions décentralisées, batîre un système d’information et de pilotage plus fiable, et assurer ainsi une évaluation des performances des entités décentralisées, en analysant les causes des écarts entre les objectifs et les réalisations.

La nouvelle structure au sein de la banque a nécessité tout d’abord l’identification et la définition des centres de responsabilité avant même la mise en place des procédures techniques et organisationnelles du contrôle de gestion.

         Chapitre I : Centre de responsabilité :

Le centre de responsabilité est défini comme une entité de gestion autonome, gérée par un responsable ayant un pouvoir de délégation pour négocier les objectifs assignés à son unité, et les moyens qui lui sont confiés pour atteindre ces objectifs.

Au sein de la banque nous pouvons distinguer 4 catégories types de centre de responsabilité.

       Œ- Les centres de profit :

Ils sont représentés principalement par les agences, les succursales et la direction régionale. Les responsables de ces centres ont une certaine maîtrise de leurs niveaux  d’activité, et ils doivent être en mesure d’agir sur les coûts et sur les recettes afin de maîtriser complètement la formation des résultats. Ils doivent agir comme de véritables chefs d’entreprise.

       Les centres de coûts opérationnels :

Ils produisent des prestations à caractère répétitif et leurs activités dépendent principalement des services utilisateurs de ses prestations. Ils n’ont pas la maîtrise des coûts des opérations effectuées pour les comptes des autres services.

       Ž- Les centres de services généraux :

Leur activité n’a pas de caractère répétitif, ce qui rend difficile le calcul des coûts des prestations fournies. La mesure de la performance de ces centres passe par leur capacité à respecter le budget de fonctionnement annuel qui leur est alloué. Les tableaux de bord constituent, dans ce cas, les instruments de pilotage les plus appropriés.

      -Les centres de structure :

Ce sont des centres fonctionnels comme la présidence, la direction générale, la direction des ressources humaines, le contrôle de gestion central…, dont leurs activités principales sont d’assurer le soutien et le fonctionnement des autres centres.

De ce fait, il paraît difficile de calculer les coûts des opérations et des prestations fournies à des services utilisateurs. Les instruments de pilotage de la gestion de ces services de structure.les instruments de pilotage de ce type de centre sont essentiellement qualitatifs, et la procédure budgétaire reste à cet effet l’instrument fondamental de pilotage de la gestion de ses services de structure .

Chapitre II : Le système d’information et de pilotage :

Après avoir défini les différents centres de responsabilité au sein d’un organigramme type d’une banque, le contrôle de gestion était dans l’obligation de bâtir un système d’information et de pilotage capable de mener à bien sa mission de soutien à l’activité et au fonctionnement des autres services.

Ce système repose sur les axes ci-après :

     Un système de comptabilité de gestion, de calcul des                                     

          coûts et de mesure de rentabilité.                        

     ‚Une procédure budgétaire et de planification.

     ƒUn système de tableaux de bord.

     Œ-Comptabilité de gestion et la mesure de rentabilité :

Le calcul des coûts et la mesure de la rentabilité constituent la pièce maitresse du contrôle de gestion bancaire. Ce dernier, doit être en mesure de répondre à un certain ensemble de question pouvant aider les responsables à prendre des décisions stratégiques à propos de leurs activités :

    _Quelle est l‘activité la plus porteuse pour la banque ?

     _Quel est le produit le mieux commercialisé et le mieux                  

         Profitable pour la banque ?

     _Sur quel segment de client la banque gagne-t-elle ou perd-

         t-elle de l’argent ? 

     _Sur quel segment de marché la banque dispose-t-elle d’un                           

         Avantage compétitif et concurrentiel ?

     - La procédure budgétaire et la planification :

Elles constituent des moyens privilégiés du contrôle de gestion pour assurer la coordination et la cohésion de l’ensemble des entités décentralisées dans le sens des objectifs stratégiques de l’institution bancaire et financière.

La planification opérationnelle est une projection à moyen terme des objectifs à réaliser dans le cadre des orientations stratégiques de l’institution.

La procédure budgétaire, par contre, « est une déclinaison annuelle des objectifs et des ressources allouées pour les étapes du plan  opérationnel »

      Ž- Les tableaux de bord :

Ils constituent l’outil de pilotage à court terme, des centres de responsabilité. Ils comportent un nombre d’indicateur clairs et pertinents, qui peuvent être physiques, financiers, quantitatifs ou qualitatifs.

Ces instruments constituent, donc, un support privilégié pour le suivi opérationnel et la prise des décisions. Ils attirent l’attention des gestionnaires sur les points clés de leur gestion et leur donnent un compte rendu clair sur les réalisations au sein de leurs activités pendant une période donnée.

    Partie II : Méthodes et outils du contrôle de  gestion bancaire :

   

  Chapitre I : Les soldes intermédiaire de gestion.

La mesure de la rentabilité a constitué l’un des rôles majeurs assignés au contrôle de gestion dans les établissements bancaires et financiers.

Aujourd’hui avec le développement de l’informatique et du système de traitement des informations, il est devenu possible de calculer la rentabilité par centre de profit, par produit, service ou par client.

Ainsi, la démarche de calcul va se présenter de façon simplifiée, pour faire ressortir des soldes intermédiaires de gestion (à l’instar des entreprises industrielles et commerciales) qui sont détaillés comme suit :

        ŒLe PNB :

A- ¬Produits d’intérêt (intérêts reçus)

     + Commission perçues

-        Intérêts payés

__________________

     = PNB

Le PNB se présente ainsi comme la valeur ajoutée des établissements de crédit, et se positionne comme la première marge en importance pour les banques.

Sa structure peut se présenter comme suit :

   l Marge de trésorerie et de placement.

   l Marge clientèle.

   l Commissions.

Les deux premières marges sont directement affectées par le mouvement des taux d’intérêts à la hausse ou à la baisse. La 3^ème composante (commissions) est loin d’être affectée par l’évolution des taux d’intérêts, ce qui fait d’elle l’élément fondamental pour la consolidation du PNB et par là, les résultats des banques.

Ces dernières se sont trouvées ainsi obligées de changer de stratégies pour s’orienter vers le développement des engagements par signature (commerce extérieur…) des activités de marché (OPCVM, Opérations de changes…) et des métiers para bancaires ( bancassurance conseil et ingénierie financière…)

          - Le résultat brut d’exploitation :

  B- ¬   PNB

        - Frais généraux.

     ___________________

      = Résultat brut d’exploitation.

Ce résultat  constitue la marge dégagée sur l’ensemble des activités bancaires après prise en compte des frais généraux d’exploitation. Ce solde doit permettre la couverture :

¬ Des amortissements issus de la politique d’investissement de la banque.

¬ Des provisions d’exploitation pour la couverture du risque de crédit (créances en souffrance essentiellement) Des dotations aux provisions très élevée sont synonymes d’une fragilité dans la qualité des engagements.

    Ž- Le résultat  d’exploitation : 

  C- ¬ Résultat brut d’exploitation.

         - Dotations aux provisions.

         - Datations aux amortissements.

    _________________________________

        = Résultat d’exploitation.

Il permet de mesurer la rentabilité de l’exploitation courante de la banque après la prise en compte des frais d’exploitation et du coût de risque.

    - Le résultat net de l’exercice :

  D- ¬Résultat d’exploitation

       +Produits exceptionnels et/ou sur exercices antérieurs

       - charges exceptionnelles et/ou sur exercices antérieurs

       _____________________________________________

        = Résultat net de l’exercice.

Le résultat net de l’exercice se trouve ainsi affecté positivement par :

     l Les reprises des provisions.

     l Les produits exceptionnels

Et négativement par :

   l Les pertes exceptionnelles (abandons d’agios et de créances, créances irrévocables…)

   l Les ponctions des dotations aux provisions hors exploitations (dépréciation de titres de participations…)

Le  résultat net permet donc, à la banque de :

    * Rémunérer valablement ses actionnaires et de renforcer davantage les possibilités d’augmentation du capital.

    * Consolider ses fonds propres pour asseoir sa situation financière et par là, se conformer aux règles prudentielles en vigueur.

    * Financer son développement.

 

     Chapitre II : Détermination de la rentabilité par   centre de profit.

   Œ- Détermination du PNB par centre de profit : 

Cette approche consiste à affecter les marges sur intérêt et les commissions aux centres de profit.

Or, si l’affectation des commissions s’avère une tâche simple pour le contrôleur de gestion, la détermination d’une marge sur intérêt par centre est beaucoup plus complexe, et ce, en raison de la multiplicité des ressources et des emplois.

Pour pallier cette situation, le contrôle de gestion bancaire a dû développer certaines méthodes détaillées comme suit :

        A-L’affectation des ressources  aux emplois :

Cette affectation repose sur deux approches : le pool unique et le pool multiple.

  l Le pool unique : est une approche qui considère que n’importe qu’elle ressource peut financer de façon indifférenciée n’importe quel emploi.

  l Le pool multiple : Vise par contre l’affectation des ressources aux emplois en fonction de leurs durées et leurs types de taux.

   B- La mesure des capitaux et le calcul du “float“ :

La mesure des capitaux est une opération primordiale pour la banque dans la mesure où elle influence de façon significative le calcul des rentabilités par centre de profit, par produit ou par client.

Elle repose sur trois méthodes détaillées comme suit :

  l La mesure des capitaux moyens à la date d’opération ou de comptabilisation.

  l La mesure des capitaux moyens en date de valeur, qui correspond à la date effective de prise en compte financière par la banque, d’une écriture.

Parallèlement à la mesure des capitaux, le calcul du float client est d’une importance capitale pour le banquier, dans la mesure où il constitue une rémunération pour la banque en contre partie d’une opération comptabilisée au crédit ou au débit d’un compte.

Appelé aussi capitaux float correspond à des capitaux disponibles, non reconnus à la clientèle, qui résultent de la différence entre les dates de valeurs imputées à la clientèle et la date d’entrée ou de sortie effective des fonds pour la banque.

    - Le calcul des charges par centre de profit :

L’affectation des charges d’exploitation constitue la 2^ème étape dans le système de la détermination de la rentabilité par centre de profit.

Cette approche  repose généralement sur quatre étapes :

l Détermination, tout d’abord, des charges à retenir en comptabilité de gestion. A cet effet, « certaines charges à caractère de restructuration ne sont pas incorporées dans le calcul des coûts ».

l L’affectation des charges directes clé du contrôle de gestion. «  C’est en effet, sur ces bases que peuvent être bâtis la procédure budgétaire et le suivi  de performances des centres de responsabilités ».

l La ventilation des charges des centres de structure et des services généraux sur les centres opérationnels et les centres de profit. 

Cette opération nécessite la mise en œuvre des clés de répartition qui peuvent être à titre d’exemple le nombre de mètres carrés gérés ou entretenus pour l’affectation des charge générées par la gestion des immeubles ou leur entretien, le nombre d’effectif pour la répartition des charges de structure…

l Le calcul des coûts d’opération : l’objectif de cette phase est de parvenir à déterminer les coûts des opérations et des prestations effectués par les centres opérationnels (tels que la direction des engagements, direction des valeurs mobilières…)

La facturation des opérations aux centres de profit, sera donc effectuée sur la base d’un coût moyen et du nombre d’opération utilisée. Cette méthode «  va vider le centre opérationnel pour ne laisser enfin de compte que les coûts affectés aux centres de profit »

Ž- Les résultats par centre de profit :

Après avoir réalisé les premières étapes dans cette approche de la détermination de la rentabilité par centre de profit, il devient possible enfin de compte de déterminer un résultat par centre.

A cet  effet, nous pouvons déterminer trois niveaux de marge qui vont refléter visiblement la distinction entre charges et produits directs et les charges et produits indirects :

A- Marge directe= PNB.

                              - Frais généraux.

                               - Dotations aux amortissements.

B- Marge brute   = Marge directe.

                               - Charges communes.

                               + Produits communs.

C- Marge finale   = Marge brute.

                               - Dotations aux provisions.

                               + Reprises de provisions.                   

                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                   

LES NOUVELLES DISPOSITIONS IMPOSÉES PAR LA CIRCULAIRE N°36 DE BAM ONT SUSCITÉ UN GRAND DÉBAT CES DERNIERS JOURS, NON SEULEMENT AU SEIN DU SYSTÈME FINANCIER, MAIS ÉGALEMENT CHEZ TOUS LES ACTEURS ÉCONOMIQUES.

DÉTOUR.

Depuis la fin des années 90. et après les évènements tragiques du 1er septembre 2001, le monde vit une période de métamorphose continuelle qui a chamboulé toutes les stratégies et toutes les politiques sur le plan international. Ainsi, la lutte contre le terrorisme et celle menée contre le blanchiment d’argent sont devenues des axes prioritaires et stratégiques dans tous les pays du monde. Le Maroc n’échappe pas à la règle.
C’est dans ce cadre qu’entre la nouvelle loi bancaire dont le projet sur le blanchiment d’argent et la circulaire n’36 de BAM concemant «Le devoir de vigilance incombant aux établissements de crédit.

Ces nouvelles dispositions ont suscité un grand débat ces derniers jours, non seulement au sein du système financier (qui est le premier concerné), mais également chez tous les acteurs économiques. Ces chamboulements, loin d’être une simple adaptation aux normes édictées par le Comité de Bâle lI en matière de devoir de vigilance au sujet de la clientèle, sont en fait une counséquence directe d’une politique «préventive» américaine qui s’impose à tous les pays du monde pour garantir la paix pour son peuple, sans se méfier des effets pervers d’une telle politique sur le reste du monde.

Sommes-nous donc en mesure d’entreprendre de telles démarches envers nos clients pour connaître l’origine de leurs richesses au moment où on espère dévelupper le taux de bancarisatiun de notre population?
Sommes-nous également en mesure de suivre et de surveiller les opérations de notre clientèle au moment où nous nous battons pour sa fidélisation et pour le développement de notre politique de dépôt et de distribution de crédits ? Pouvons-nous, en tant que banquiers, nous convertir en agents de la brigade financière et en gardiens de la paix, pour faire plaisir à nos chers amis américains?
Les aides américaines aux différents gouvernements d’lsraél ne constituent-t-elles pas un financement clair et net d’un terrorisme organisé
de l’Etat hébreu contre les Palestiniens ?
Le terrorisme éconnmique et financier pratiqué par le gouvernent de  Bush ne doit-t-il pas donner lieu à une loi internationale pour ‘anéantir ou du moins atténuer ses effets néfastes sur les pays pauvres?
Voilà les questions épineuses que posent une mondialisation «insensée» et un capitalisme «sauvage» qui donne le droit à la vie aux plus forts et soumet les plus pauvres à un «esclavage» économique et financier sans limite.
Certes, hier nous avons dit "oui" pour les résolutions de Bâte I, étant donné qu’elles portent sur de nombreux aspects essentiels pour la stabilité et la sécurité du secteur bancaire (comme les règles prudentielles, le contrôle inteme et le renforcement de l’audit), mais aujourd’hui les nouvelles recommandations contenues dans la loi antiblanchiment et dans «Le devoir de vigilance incombant aux établissements de crédits», ne peuvent que nuire à la santé de notre système financier qui est appelé à contribuer activement au développement de notre économie et accroittre le taux de bancarisation de notre population.

Pour illustrer ces craintes, nous allons nous contenter de la lecture et de l’interprétation de deux articles de la circulaire 36 de Bank Al-Maghrib l’article 1 et l’article 13.
L’article 1 stipule, entre autres, que les établissements de crédit doivent assurer le suivi et la surveillance des opérations de la ctientèle, notamment celle présentant un degré de risque important, et ceci non pas dans un but purement commercial mais en vue de détecter les opérations qui présentent un caractère inhabituel ou suspect.
Cette nouvelle attitude du banquier ne pourra qu’affecter négativement la relation avec la clientèle qui commence à craindre «la chasse aux sourcières» comme c’était le cas lors de la campagne d’assainissements courant les années 90.
Cet article n’est-t-il pas en contradiction avec le principe du secret professionnel auquel sont tenues les banques ? N’est-il pas anti conmmercial ? Et ne serait-il pas à l’origine d’une "dé-bancarisation" de la population (à quoi sert-il d’ouvrir un compte bancaire pour dénoncer toutes les opérations soi-disant inhabituelles à Bank Al-Maghrih) ?
Dans cette situatiun. la clientèle va certainement fuir les banques pour revivre la période de la désaurisatiun, loin des indiscrétion, et sans subir un "interrogatoire" de la part de son banquier, ni divulguer l’origine de ses fonds ce qui constitue une affaire personnelle sacrée pour chaque Marocain.
De même, tout investisseur d’origine iranienne ou syrienne (pays faisans partie de «L’ axe du mal», suivant l’expressiun de G- Bush, par opposition à «L’axe du bonheur» représenté par les Etats-linis et leur fils adoptif «lsraél») ne pourra pas s’aventurer à investir chez nous tant qu’il est considéré cunune terroriste aux yeux des Américains.
Dans ce même ordre d’idées, l’article 13 propose une classification dc la clientéle par catégories, selon son profil de risque. Cest le propre d’une segmentation discriminatoire tant que la nouvelle notion du «profil risque  n’est pas claire. Est-ce une révolution dans le marketing bancaire qui propose un passage de la segmentation classique (clientèle des particuliers, des entreprises...) à une segmentation dans la segmentation (clientèle moins risquée et clientèle plus risquée pour les particuliers, les entreprises...)
Le message aurait été plus clair s’il s’agissait de la distribution de crédits qui exigent une cotation suivant un critère de solvabilité, du risque de remboursement... Mais lorsqu’on envisage de mettre en place une segmentation discriminatoire pour faire état des catégories de clientèle selon «le profil risque» lié à des opérations de versements, de retraits ou de virements, la tâche du banquier devient de plus en plus haserdeuse -

L’entreprise, entant qu’entité socio-«économique et organe vitale dans l’économie, est tenue d’être à l’écoute perpétuelle de son environnement pour pouvoir assurer sa survie face à la concurrence et maintenir ainsi une position confortable dans son secteur d’activité. Il ne s’agit pas d’un choix de politique socio-économique, mais plutôt d’une nécessité d’ordre stratégique qui conditionne son avantage concurrentiel et compétitif dans une économie –monde sans frontière.

Etre à l’écoute de son environnement veut bien dire savoir exploiter les informations qu’il fournit, savoir les traiter pouvoir les transformer en une opportunité de décision.

De ce fait, l’information est devenue un élément stratégique dans le processus de production de l’entreprise et une cellule vivante dans son circuit informationnel  et communicationnel qui « alimente » son pouvoir gestionnaire et décisionnel.

Avec le phénomène de la mondialisation de l’économie, la révolution des « tiques » (télématique, informatique..) et l’innovation technologique, on assiste aujourd’hui à une véritable industrie de l’information et une guerre froide entre les grandes entités socio-économiques pour la détention de l’information et l’optimisation de son utilisation.

Ainsi, à coté du facteur capital et facteur homme, l’information est devenue un synonyme de pouvoir économique et un élément stratégique qui assure l’expansion et la croissance de l’entreprise, dans le temps et dans l’espace, et conditionne par conséquent la productivité de son facteur capital et facteur homme.

Demain, on pourrait peut être parler d’un 3eme facteur de production : facteur informationnel ou facteur information.

L’environnement soci-économico-politique

L’environnement socio-économico-politique , tant national qu’international , constitue un champ fértile pour la prospérité de certaines entités socio-économiques et , en même temps, une menace permanente pour d’autres .

En effet, les entreprises actuellement prospères doivent leur réussite à leur capacité d’écoute de leur environnement, à leur faculté de collecter et de sélectionner l’information utile et pertinente ainsi que l’optimisation de son utilisation. C’est le propre d’un pouvoir gestionnaire qui suit de très près l’évolution et le changement de l’environnement dans toutes ses composantes : politique, économique, sociale, juridique technologique…

Avec le mondialisation des échanges , des finances et l’information , l’entreprise se trouve dans l’obligation d’anticiper le changement de son environnement pour pouvoir concevoir les meilleurs stratégies et éviter , par conséquent , de subir des chocs fatals qui peuvent annoncer " sa fin précoce " ou sa disparition .

De ce fait, elle est (l’entreprise) appelée à développer un avantage compétitif sur la base des données et des informations fiables relatives à son champ d’action et à ces concurrents.

Ces informations ne sont pas rares, mais le problème se trouve au niveau de leur recherche, leur sélection et leur exploitation optimale.

Ce processus a évidemment un coût. L’information n’est pas rare, mais n’est pas gratuite, d’où la nécessité de former des responsables de l’information au sein de l’entreprise et de mettre en place des systèmes de traitement de l’information fiables et performants.

L’information et le pouvoir décisionnel

La recherche de l’information n’est pas une fin en soi pour l’entreprise, mais c’est son traitement et sa transformation en une opportunité de décision qui en est l’objectif souhaité par les responsables. De ce fait, l’information est considérée comme la matière première qui alimente le pouvoir décisionnel au sein de l’entreprise et aide, ainsi, les responsables à mettre en place des stratégies et des plans d’action à court, à moyen et longs termes, susceptibles de renforcer et de conforter la position de l’entreprise au sein de son secteur d’activité.

Réussir la bonne exploitation de l’information nécessite la conjugaison d’un ensemble de variables ayant relation avec l’organisation de l’entreprise, sa structure hiérarchique, son mode de gestion et les canaux de transmission et de communications.

En effet, toute structure pyramidale et fortement hiérarchisée peut tuer l’information ou tout simplement la déformer parce qu’elle n’assure pas sa meilleure circulation au sein de « l’organisme Entreprise » et par conséquent, elle crée de l’inertie, de l’immobilisme et de l’irresponsabilité chez les membres du groupe.

Le meilleur gage de la réussite d’une bonne exploitation et d’une bonne utilisation de l’information repose sur une structure organisationnelle moins rigide caractérisée par une démocratisation au niveau de la circulation de l’information, des canaux non défaillants de transmission des données, et une communication interne plus fluide et plus

« civilisationnelle ».

De même, le management participatif, qui prend aujourd’hui le relais en matière de gestion des organisations, constitue un vecteur clé pour la préparation des meilleurs stratégies et la prise des bonnes décisions. Et qui dit décision dit tout simplement une transformation de l’information en une action.

De ce fait, l’information constitue la matière première qui alimente constamment le circuit informationnel et communicationnel et dynamise le pouvoir décisionnel. Toute défaillance dans ce circuit peut, soit retarder la prise de décision dans le temps opportun, soit donner lieu à une décision « hâtive »et inefficace dont les effets peuvent être néfastes pour l’avenir de l’entreprise.

L’INFORMATION, SYNONYME DE POUVOIR ECONOMIQUE

Posséder à temps l’information veut bien dire avoir le pouvoir d’agir et de réagir dans le moment opportuns et avant les autres.

Les investisseurs qui ont pu anticiper la crise asiatique sur la base des données et des informations soicio-économiques relatives aux économies de la région ont réussi à retirer leurs capitaux à temps avant que « la catastrophe financière »ne se déclenche, et ceux qui n’ont pas pu ressentir le « mal » très tôt ont payé cher leur paresse.

De même, les mouvements de concentration, fusion acquisition entre les entités socio-économiques au niveau mondial ne sont en fait que le résultat d’une interprétation et d’une analyse minutieuses de certaines informations et certaines données relatives à leurs champs d’actions et à leur secteurs d’activités au niveau national et à l’échelle internationale.

D’ailleurs , le regroupement des forces constitue aujourd’hui le seul gage de la performance économique face à une concurrence de plus en plus acharnée qui banalise la notion du territoire et élargit son champ d’action au-delà des frontières nationales .

Dans cette optique, on cite, à titre d’exemple la reprise,dans les années 90,de MOBIL par EXXON (deux géants pétroliers) &t&it dans l'objectif de faire face à « la chute des prix du brut qui sont tombés à moins de 25 $ en l’espace de deux ans » et d’assurer par conséquent leur survie.

Ces alliances qui touchent actuellement tous les secteurs d’activité au niveau mondial (pétrole, finance, télécoms, automobile…) ne sont en fait qu’un produit d’une réaction réfléchie et stratégique face aux données et aux informations relatives aux différentes composantes de l’économie mondiale. L’information est devenue, donc, un synonyme de pouvoir économique et une matière première au service de la compétitivité et de la performance socio économico politique.

Le boom économique japonais depuis les années 70 n’est en fait que le résultat de sa capacité à maîtriser l’information utile, d’anticiper les changements et concevoir ainsi les meilleures stratégies susceptibles de sauvegarder, voire améliorer, son avantage compétitif et concurrentiel sur le plan international.

de même , L’empire de BILL GATES et son Microsoft n’a pas été bâti sur un coup de hasard, ou de la bonne chance, mais était le fruit d’une bonne exploitation des informations fournies par son environnement, sa réaction à temps face aux changements qui façonnent son secteur d’activité et d’une bonne intelligence stratégique.

LES NTI (LES NOUVELLES TECHNOLOGIES D’INFORMATION)

Aujourd’hui, la décision au sein de l’entreprise comprend deux composantes essentielles :

1.      une composant humaine basée sur l’intelligence de l’homme et sa compétence professionnelle,

2.      une composante mécanique basée sur l’intelligence du capital technique et informatique

La révolution de l’informatique depuis le début des années 80, celle des télécommunications depuis les années 90 et le mariage "heureux " entre les deux ( la télématique ) depuis quelques années, n’est qu’une réponse nécessaire au besoin croissant de l’entreprise d’améliorer sa structure informationnelle et communicationnelle et au service d’un pouvoir décisionnel pertinent et efficace.

L’avantage concurrentiel et compétitif de l’entreprise ne se mesure pas aujourd’hui par l’économie d’échelle, ni par le coût à bon marché de la main d’œuvre, mais plutôt par sa capacité à investir dans les nouvelles technologies de l’information et de la production en vue de fabriquer le produit demandé avec la qualité exigée, pour un marché préalablement étudié avec soin.

Au sein de cet environnement constamment évolutif et face au phénomène de la mondialisation des échanges, des finances et de l’information, l’entreprise ne doit pas être « un élément neutre » dans son secteur d’activité, ni faire la sourde oreille à ces bouleversements qui façonnent le monde, mais elle est appelée à développer un rythme d’adaptation pour pouvoir jouer le jeu de la compétitivité et de la concurrence.

Par ailleurs, elle doit être en mesure de développer son potentiel de communication et de traitement de l’information parce que c’est la qualité du capital communicationnel et informationnel qui entoure le produit ou le service offert, qui fait aujourd’hui la singularité de l’entreprise.

En effet, les « NTI »permettent d’augmenter la vitesse de réaction des entreprise aux aléas des marchés  , d’accroître la qualité des produits et de leur assurer un rythme d’adaptabilité évolutif, face aux différentes vagues de changement qui caractérisent aujourd’hui l’écomonie-monde.

Ainsi, la robotisation de la production s’est accompagnée d’une automatisation croissante du traitement de l’information, comme nécessité stratégique et pas comme un choix de politique socio-économique de l’entreprise.

Pour certains économistes, les NTI constituent aujourd’hui un important facteur de production industrielle et tertiaire, et deviendront l’arme absolue de la compétitivité et de la performance économique des entreprises et des nations.

Le monde vit depuis les années 80 une phase de "métamorphose" continuelle qui a réduit l’économie mondiale en « un village  planétaire » où les notions de « temps » et de « frontière » ne représentent plus de contraintes à la circulation des biens et services, et à la transmission de l’information et du savoir à travers les différents continents du globe.

Face à ces chambardements, l’information et le savoir ont constitué une arme de compétitivité et de perfectionnement pour l’entreprise, sur le plan national et international.

Le patrimoine informationnel et le capital savoir , avec toutes ces composantes technologique, scientifique , informatique …, en plus qu’ils sont un atout pour une performance soutenue, représentent aujourd’hui des vecteurs clés pour la croissance et le développement des nations ( l’exemple des économies  des pays du Sud Est Asiatique est révélateur ).

De ce fait les entreprises dans les pays en voie de développement sont appelées , et plus que jamais , à suivre l’évolution imposée par le marché d’information et du savoir , à améliorer leurs systèmes de traitement des informations, à renforcer et à perfectionner leur capital technologique , informatique et télématique , et à enrichir le potentiel professionnel de leurs ressources humaines avec une formation continue de leur personnel et un soutien consistant aux différentes actions de « recherches et développement » .

SADDAM HOUSSEINE a été exécuté, et BUSH peut ainsi dormir tranquillement sans se soucier de l’avenir du proche orient et de celui de son enfant adoptif « ISRAEL ».

Le RAIS a été condamné à la peine totale parce qu’il a tué des centaines de la population à FALOUJA et il a attaqué un Etat souverain qui est le KOWIET. Le RAIS était donc, selon les américains, un dictateur, un Rebel qui menaçait la paix mondiale et constituait un danger pour les pays voisins.

Alors que les différents présidents américains depuis NEXON étaient des héros, des défenseurs de la démocratie lorsqu’ils ont tué des millions des innocents au VIETNAM, en AFGHANESTAN, en IRAK et au SOMALIE. De même, SHARON était considéré comme un homme de paix, et un pacifiste qui était en état de défense lorsqu’il a massacré des milliers des palestiniens à SABRA et SHATILLA, et à l’intérieur du territoire occupé.

Quel paradoxe dans l’histoire moderne ? Quelle bizarrerie de ce nouveau désordre mondial où la loi du plus fort constitue la règle du jeu géopolitique et géostratégique ? Qui a donné le droit à BUSH, à TONY BLAIR et à SHARON de priver des millions des innocents d’un don divin qui est la vie ? Qui a donné le droit à ce trio de faire apprendre au reste du monde les concepts d’une démocratie « insensée » ? Comment un pays comme les USA, qui n’a que deux siècles d’histoire culturelle peut prétendre détenir la clé de la démocratie et de la prospérité du peuple du reste du monde ? Quel égocentrisme politique ? Quelle hypocrisie maladive ?

A qui le tour aujourd’hui après l’IRAK ?peut être l’IRAN ?peut être la SYRIE ?ou autres pays faisant partie de l’axe du mal selon la nouvelle expression idéologique des américains qui prétendent être à la tête de l’axe du bien ?

Quelle définition donne l’occident, aujourd’hui, à la notion du terrorisme pour justifier leurs erreurs historiques et leurs interventions anarchiques dans les affaires du reste du monde ? Comment peut-t- on considérer un palestinien comme terroriste alors qu’il défend son territoire occupé et qu’il lutte pour arracher des droits nobles que sont la vie et la paix dont il est privé depuis 1948 ?

comment peut-t-il « terroriser » les Israéliens alors qu’il n a que des pierres face à des armes américaines de dernière génération ? Comment peut –t-on considérer un Irakien comme terroriste alors qu’il essaye de protester contre les crimes de la prison d’Abou Ghrib et la sauvagerie de l’armée américaine sur son territoire ? Quelle hystérie politique de cet occident civilisé ?

Aujourd’hui, les peuples dans le tiers monde ne sont plus des idiots pour croire les discours de l’occident sur sa bonne foi d’aider le reste du monde à établir une démocratie à l’occidentale. D’ailleurs, les peuples de ce reste du monde n’ont pas besoin des leçons dictées par l’occident en matière de la démocratie, de la modernité et de la civilisation.

En effet, le tiers monde dispose d’un capital humain qui a les potentialités et les compétences nécessaires pour prendre son destin en main sans compter sur les cadeaux empoisonnés de cet occident dit « civilisé ».

Quelle folie dans un monde moderne où la politique a été réduite à des jeux d’enfants qui impose bizarrement la loi des plus forts sur des peuples démunis du tiers monde!?.

L’Irak a été détruit parce qu’il a osé concevoir un model propre pour son développement et a osé compter sur son capital humain pour développer les domaines des recherches scientifiques et technologique et il a réduit le taux de l’analphabétisme de sa population à 10%, ce qui n’est pas acceptable aux yeux des « hommes civilisés de l’occident »qui considèrent que le développement des pays tiers-mondistes est une menace à leur hégémonie économique.

De même l’Iran sera attaquée demain parce qu’il a osé développer son potentiel nucléaire ce qui inconcevable aux yeux des grandes puissances qui veulent maintenir l’hégémonie militaire d’Israël sur la région du moyen orient. Alors que l’Arabie Saoudite et le Koweït n’ont de choix que de payer la facture de cette guerre en reconnaissance à BUSH et à TONY BLIAR pour le service qui leur a rendu en éliminant l’une des dictatures qui menaçait leur régime.

La destruction du mur de Berlin et la fin de la guerre froide ont annoncé la naissance d’un nouvel ordre mondial qui sera désormais caractérisé par l’hégémonie de l’unipolisation mondiale et le renforcement du processus de la mondialisation économique et financière.

De même, la révolution technologique, informatique et télématique a mis fin au spectre du capitalisme dans sa version initiale pour déclarer l’avènement d’une nouvelle pensée « capitalistique » plus moderne, mais également destructif et plus sauvage que dans sa première version.

Le nouvel ordre mondial ainsi conçu est aujourd’hui synonyme d’un terrorisme économique qui a profité à une minorité d’acteurs (ceux qui en établissent les règles) et a marginalisé une majorité de pays en développement (qui en subissent les effets).

La mondialisation, en tant que tendance dans ce nouveau contexte de « désordre » mondial, est avant tout un fait culturel et « une nouvelle manière de penser le monde et son évolution ». De ce fait, les phénomènes économiques et sociaux seront désormais impactés par des idées idéologiques, politiques et culturelles imposées par les plus forts et subies par les plus faibles.

Dans un tel contexte, le libre-échange a été présenté comme une panacée pour le développement et comme la seule alternative pour réussir l’intégration des économies dans le processus de la mondialisation. Certes, cette orientation stratégique a donné de bons résultats dans bon nombre de régions du monde, comme c’était les cas de l’Accord de libre échange nord américain (ALENA), mais lorsque cette idéologie sort de son cadre régional pour épouser un aspect globalisé et mondial, elle ne peut être discriminatoire tout en favorisant l’enrichissement des riches et l’appauvrissement des pauvres.

Le développement économique est une question sociale et culturelle avant d’être économique ou politique, et par conséquent sans une avancée sur cet aspect socioculturel, il n’y aura point de développement soutenable et durable. De même, le développement économique n’a jamais été le produit d’une réflexion dictée par les pays libre-échangistes et les défenseurs de la mondialisation, à leur tête les Etats-Unis et le Royaume-Uni (qui ont paradoxalement, bâti leur puissance économique sur le protectionnisme plutôt que sur le libre-échange), mais il était plutôt l’œuvre d’une volonté socio économico politique des peuples, et le résultat de leurs forces de travail.

Ce qui veut dire que sans un système d’enseignement sain et un processus de formation et d’éducation viable et durable, les pays en développement ne pourront que subir les effets d’une mondialisation sauvage dont les règles sont définies par les plus forts.

La gestion des ressources humaines est aujourd’hui la clé de voûte de toute réussite économique et sociale, et le capital humain était et sera toujours la richesse primordiale de toute nation. C’est ce qui fait du Japon (à titre d’exemple) « pays sans ressources, un pays industriel, et de l’Arabie Saoudite ; pays béni des dieux par son pétrole, un pays en voie de développement ».

Devant cette réalité, la mondialisation pourra-t-elle apporter une solution miraculeuse à cette équation, à multiples variables ?et quelle sera la place du social dans cette nouvelle tendance vers la globalisation ? Il faut dire que les pays en voie de développement n’ont pas besoin d’un nouveau plan « Baker » ni d’un plan « Brady », ni d’un consensus de Washington, mais plutôt d’un consensus humain et humaniste mondial qui pourra leur donner le pouvoir de compter sur leur propre richesse humaine et sur la volonté de leurs peuples en vue de relever le défit et réussir leur intégration. Pour être égalitaire, la mondialisation doit constituer un processus d’intégration et non d’exclusion, et doit être un stimulant pour le développement et non le synonyme d’un terrorisme économique et socioculturel dont les seuls victimes sont les pays du tiers monde.

La réduction du fossé qui sépare aujourd’hui les pays développés des pays en voie de développement est désormais considérée comme une condition indispensable à la paix et à la sécurité mondiale. De même, l’abolition du terrorisme économique et culturel imposé par les pays riches au reste du monde est qualifié d’étape primordiale pour sauver le monde d’une insécurité totale qui pourra toucher même les pays les plus forts et les protégés.

Ce qui veut dire que ces derniers se trouvent dans l’obligation d’aider les économies moins avancées à améliorer leurs infrastructures de base, à promouvoir l’intégration économique régionale et à exploiter leurs richesses. Ces aides , loin de leur aspect moral , sont considérées comme le prix d’une paix socioéconomique mondiale qui profitera à tous les peuples du globe , en particulier les pays pauvres qui mènent depuis des années une guerre pour la survie .

ouvrage en cours d'édition

ouvrage déstiné aux étudiants des écoles bancaires spécialisées,des universitaires , des chefs d'entreprises....

BANQUE ET ENTREPRISE

I- L’historique du système bancaire Marocain

Avant 1943, le système bancaire au Maroc n’était, pas régi par aucun texte particulier, malgré l’existence des banques commerciales européennes, des banques d’affaire et des groupes financiers étrangers qui ont vu le jour depuis l’avènement du protoctorat français en 1912.

Vu la promulgation du Dahir du 31 mars 1943 relatif à la réglementation et à l’organisation de la profession bancaire, le système bancaire au Maroc va vivre une nouvelle étape dans son histoire en matière de contrôle et de réglementation des conditions d’exercice de l’activité bancaire.

Après l’indépendance du Maroc en 1956, on a pensé à la mise en place d’un système bancaire national,avec l’institution de la Banque du Maroc(instituée par le Dahir n°1.59.233 du 30 juin 1959) pour se substituer à la banque d’Etat du Maroc.

Entant qu’établissement public, doté de la personnalité civile et de l’autonomie financière, cette institution  s’est vu  confiée le privilège de l’émission de la monnaie fiduciaire, ainsi que la mission de veiller à la stabilité de la monnaie et de s’assurer du bon fonctionnement du système bancaire.

En Mars 1987, la dénomination de « BANK AL MAGHREB » a été substituée à celle de « BANQUE DU MAROC ».

Parallèlement à ce changement, l’Etat a mis en place des organismes spécialisés et a procédé à la restructuration à certaines institutions existantes pour répondre aux besoins de financement de l’économie et accompagner, ainsi, l’évolution économique du pays.

Ainsi, furent crées en 1959 la Caisse de Dépôt et de Gestion, le Fonds d’Equipement Communal, la Banque Nationale pour le Développement Economique.

D’autres institutions ont été restructurées comme le Crédit Agricole et le Crédit Populaire en 1961.

De même, on a assisté à « la réduction du nombre des banques qui a été ramené de 69 à 26 entre 1954 et 1961, sous l’effet conjugué de la fusion et de la disparition de certains établissements ».

L’étape décisive dans la consolidation du système bancaire marocain a commencé certainement avec la promulgation du décret royal n°1-67.66 du 21 Avril 1967 portant loi relative à la profession bancaire et au crédit.

Cette nouvelle loi bancaire a constitué un tournant décisif dans l’histoire du système bancaire marocain en définissant avec précision l’activité des banques , les attributions des autorités de tutelle et de surveillance , et en mettant en place une réglementation appropriée régissant le secteur bancaire.

De même, cette loi va établir « une distinction très nette entre les banques commerciales (octroi de crédits et réception des dépôts à vue) et les organismes financiers spécialisés qui étaient régis par des textes propres et concourraient au financement des secteurs particuliers ».

Par ailleurs, pour promouvoir les projets d’investissement initiés par les marocains résidents à l’étranger, l’Etat a crée en 1989 Bank Al Amal et Dar Addamane en vue de garantir, entre autres, les prêts consentis par la 1ere entité (Bank Al amal).

A partir du début des années 90, le système bancaire financier marocain a connu plusieurs réformes dans l’objectif de le rendre plus compétitifs et capables de faire face à la concurrence, à l’aube de la mondialisation financière et de l’ouverture de l’économie marocaine sur l’extérieur.

Le chantier le plus important dans ces réformes est certainement la mise en place d’une nouvelle loi bancaire qui a apporté un ensemble d’innovation par rapport à celle de 1967.

Ainsi, la loi du 06 Juillet 1993 a introduit de nouveaux concepts qui ont constitué une véritable révolution par rapport à la loi de 1967 et ont annoncé la naissance d’une nouvelle ère pour le système financier marocain.

Les apports de cette nouvelle loi bancaire peuvent être résumés comme suit :

• L’unification du cadre juridique applicable aux établissements de crédit qui comprennent, désormais, les banques et les sociétés de financement
• L’élargissement des bases de la concertation entre les autorités monétaires et la profession, à travers la création de 03 institutions :
  1. le Conseil National de la Monnaieet de l’Epargne (CNME) qui est consulté sur toutes les questions liées aux orientations de la politique monétaire et du crédit et les moyens de sa mise en œuvre .il donne également son avis sur les conditions générales de fonctionnement des établissements de crédit

  2. le comité des établissements de crédit qui donne son avis au Ministre des finances sur toutes les questions liées à l’activité des établissements de crédit et peut être consulté par le gouverneur de Bank Al Mghareb sur les aspects techniques de la politique monétaire du pays ainsi que sur les règles prudentielles qui doivent être respectées par les acteurs concernés

  3. la commission de discipline des établissements de crédit

• la protection de la clientèle des banques, en particulier, les déposants, par la mise en place d’un certain ensemble de mesures telles que la création d’un fonds de garantie des dépôts et l’instauration d’un mécanisme de soutien aux établissements de crédit en difficulté
• l’élargissement du pouvoir de supervision de BANK AL MAGHREB à travers le renforcement de ses attributions en matière prudentielle et l’extension de son champs de contrôle qui englobe, désormais, les personnes morales liées aux établissements de crédit

Parallèlement à la refonte du cadre législatif régissant l’activité bancaire , les autorités monétaires ont entamé , depuis le début des années 90, d’autres réformes qui étaient jugées nécessaires pour la consolidation du système financier marocain, dont notamment :

* La déréglementation de l’activité bancaire par la suppression des emplois obligatoires et la libéralisation des taux d’intérêts débiteurs et créditeurs

* Le renforcement de la réglementation prudentielle

* La modernisation des instruments de la politique monétaire

Certes, les réformes réglementaires et institutionnelles entamées au cours de la décennie passée ont réussi à mettre en place les principales composantes d’un système financier moderne, compétitif et capable de faire face à la concurrence étrangère.

Toutefois, et pour suivre le rythme rapide qui caractérise l’environnement national et international, les autorités monétaires étaient dans l’obligation d’approfondir les réformes entamées depuis les années 90 et de tracer une nouvelle vision stratégique pour l’avenir d’un système financier marocain qui évolue dans un environnement plus exposé, plus volatil et considérablement plus compétitif.

d'autres raisons ont motivé la nouvelle réforme de la loi bancaire ainsi que la révision des statuts de BANK AL MAGHREB en 2005, dont notamment :

* La nécessité d’adapter la réglementation aux nouvelles normes bancaires internationales, notamment les 25 principes fondamentaux du comité de Bâle

* La nécessité de renforcer la supervision et le contrôle du secteur bancaire face à une plus grande exposition au risque systémique, induite par la globalisation financière

* La nécessité  d’assurer une plus grande autonomie des organes de supervision et de clarification de leur responsabilité

Dans ce contexte, les autorités monétaires marocaines ont entrepris une refonte en profondeur des statuts de BANK AL MAGHREB, et de la loi bancaire.

Les principaux apports de ces deux projets peuvent être résumés comme suit :

1.      Le renforcement de l’autonomie de BANK AL MAGHREB et de ses pouvoirs en matière de contrôle et de supervision. 

A cet effet, toutes les prérogatives relatives de l’exercice de l’activité des établissements de crédit relèvent, désormais, du gouverneur de BAM au même titre de sa responsabilité de la définition et du choix des instruments et des modalités de son intervention sur le marché monétaire.

De même, parallèlement à l’élargissement des ses attributions en matière de la réglementation, et de l’octroi des agréments, l’autonomie de BAM,a été consolidée par l’obligation de son retrait du capital et des instances des établissements de crédit ainsi que du réaménagement de la composition du conseil de la banque .

2.      La refonte des attributions des différents organes consultatifs par la modification du rôle attribué au Conseil National du Crédit et de l’Epargne qui remplacera l’actuel Conseil National de la Monnaie et de l’Epargne, ainsi que l’élargissement des attributions du comité des établissements de crédit à toutes les questions intéressant l’activité des établissements de crédit

3.      L’élargissement du champ de contrôle de BAM. A cet effet, les institutions financières qui effectuaient des opérations à caractère bancaire en dehors de tout contrôle prudentiel, ont été assujetties à la supervision de BAM dans la nouvelle loi ,il s’agit de :

a- banques offshores

b- associations de micro crédit

c- caisse de dépôt et de gestion

d- caisse centrale de garanties

e- services financiers de BARID AL MAGHREB

4.      l’élargissement du rôle des commissaires aux comptes qui ont la responsabilité de contrôler les établissements de crédit pour s’assurer du respect , par ces derniers, des dispositions comptables et prudentielles et de contrôle interne .De même ils ont l’obligation de rendre compte de leur mission à BAM

5.      le renforcement de la protection des déposants

6.      l’institution d’une étroite collaboration entre les autorités de contrôle du secteur financier .cette initiative s’est concrétisée par la mise en place d’une commission de coordination des organes de supervision du secteur financier qui regroupe à côté de BAM, le conseil déontologique  des valeurs mobilières et l’administration chargée du contrôle des compagnies d’assurance et de réassurance.

7.      l’obligation pour BAM de rendre compte, en matière de politique monétaire et de l’activité des établissements de crédit, aux commissions parlementaires  chargées de finances , ce qui constitue une nouveauté de taille dans les nouveaux statuts de BAM

8.      suppression des concours financiers au Trésor en situation normale .les possibilités de financement du Trésor ont été réduites à une facilité encadrée dans son montant et dans le temps et sont soumises à des conditions restrictives.

 

L’éthique d’entreprise : un luxe ou une nécessité stratégique?

L’entreprise est définie comme étant un organe vital dans l’organisme d’une économie donnée. Elle se conduit comme un microcosme humain spécifique, avec une structure organisationnelle propre, ses règles du jeu, son système de valeurs, ses forces et ses faiblesses, et une idéologie particulière.

A travers son histoire, l’entreprise a dû développer une identité propre, une culture et une éthique qui vont révolutionner son management et devenir ainsi une nécessité d’ordre stratégique pour la survie et la croissance dans un monde sans frontières, un monde de compétition et de concurrence impitoyable.

Manager par les valeurs n’est plus aujourd’hui un luxe, ni une mode, mais plutôt une nouvelle stratégie qui conditionne l’existence même de l’entreprise, et un vecteur clé dans le management participatif qui prend aujourd’hui de plus en plus d’ampleur au sein de « l’entreprise famille ». Quelles sont donc les motivations réelles de cette nouvelle démarche ?1es raisons de son triomphe ? Les fondements et les conditions de sa légitimité?

Après les notions de «projet d’entreprise » et de « culture d’entreprise » est arrivée l’ère de l’éthique qui va prendre plus d’importance dans la pratique managériale. Ainsi, « la poussée de fièvre éthique » va envahir l’univers de l’entreprise après avoir touché au préalable la nature, les sciences biomédicales et les médias. À cet effet, l’éthique d’entreprise va définir un ensemble de règles de conduite qui organisent les relations internes et externes de l’entreprise, et définissent sa responsabilité vis à vis des acteurs qui l’entourent.

Cette nouvelle démarche a constitué une réaction logique et stratégique à des changements et à des chambardements qui ont touché l’univers de l’entreprise. En effet, la crise l’organisation taylorienne a mis fin au principe d’obéissance pour donner naissance à un nouveau principe de la responsabilité et de la délégation du pouvoir.

Devant cette nouvelle donne, les chefs d’entreprise ont dû promulguer des codes de conduite externe et interne à l’entreprise, qui structurent et organisent les nouveaux rapports relationnels. Par ailleurs, l’image de marque et la notoriété de l’entreprise sont devenues directement liées à la perception de l’éthique de ses dirigeants, et l’esprit d’implication et d’appartenance se trouve renforcé si l’entreprise affiche et met en pratique un système de valeurs auquel on croit fort. De même, face à l’adversité des contextes nationaux et internationaux complexes, les « valeurs éthiques » vont constituer les paramètres clés pour développer une nouvelle approche stratégique au service de l’entreprise.

L’entreprise éthique est devenue ainsi consciente de sa responsabilité, non seulement vis-à-vis de son personnel, mais également vis- à-vis de son environnement et des autres acteurs qui l’entourent (marché, Etat...).

De ce fait, elle était dans l’obligation de mettre en pratique des valeurs qui se réfèrent aux impératifs suivants :

- Valeurs nécessaires au bon exercice du métier de l’entreprise, les droits et les obligations de chacun vis à- vis des clients, des concurrents et des pouvoirs publics;

- Valeurs stipulant le respect des personnes, du marché, de l’environnement;

- Valeurs de créativité et de cohésion de l’entreprise.

Pour illustrer cette nouvelle orientation imposée au management de l’entreprise, nous citons à titre d’exemple les cinq « valeurs éthiques » propres à AXA Maroc :

- le réalisme

- le professionnalisme

- l’innovation

- l’esprit d’équipe

- le respect de la parole donnée

Ainsi, le champ d’action de l’éthique d’entreprise ne va pas se limiter aux pratiques commerciales et à la gestion des ressources humaines, mais il tend à être plus global pour toucher la citoyenneté, la communication, l’environnement, le gouvernement d’entreprise et sa responsabilité sociale...

Toutefois, il faut noter que l’établissement d’une éthique d’entreprise n’est pas une fin en soi ; faudrait- il réussir sa mise en pratique? À quel prix et à quelles conditions? Devra-t-on l’imposer ou la proposer aux collaborateurs ? Est-ce que nos entreprises ont pu développer une identité appropriée pour pouvoir prétendre à un système de valeurs, qui tire ses principes de la réalité propre à l’entreprise et à son environnement?

En effet, il faut reconnaître que l’éthique d’entreprise est une équation à Plusieurs variables multidimensionnelles et multidisciplinaires qui exigent ce qui suit :

- Une structure organisationnelle et hiérarchique plus souple et moins rigide

- Un système de communication plus fluide qui garantit la libre circulation de l’information de haut en bas et de bas en haut sans complication

- l’adhésion de tous les membres du groupe au projet d’éthique global.De ce fait, les valeurs doivent être établies d’une façon démocratique, « par voie descendante ou par représentativité, en dialogue avec les chefs d’entreprise, avant leur promulgation ». Ainsi, l’éthique va constituer un élément fédérateur qui permet d’éviter le risque de dispersion et d’incohérence globale au sein de l’entreprise.

- Un environnement socio économico politique favorable et un arsenal juridique et juridictionnel transparent et moderne

- Un moralisme clair et sans équivoque, qui fait place aux côtés social et humain dans la gestion des rapports relationnels à l’intérieur et à l’extérieur de l’entreprise

- un management de type participatif qui favorise l’esprit d’appartenance et d’implication chez les membres du groupe.

Ce sont donc les conditions minimales qui peuvent garantir l’épanouissement d’une éthique d’entreprise au sein d’une entité socio économique donnée et font réussir sa mise en pratique. Cette qualité" morale"  (l’éthique) est devenue aujourd’hui un vecteur clé de la compétitivité et de la croissance des entreprises sur le plan national et international, et constitue également un outil primordial qui fait prévaloir les valeurs de l’entreprise, son image de marque, son savoir-faire et son savoir être dans un monde où la concurrence est le seul mot clé du jeu socio économique.

Faut-il espérer un jour que l’entreprise marocaine puisse satisfaire à ces conditions pour pouvoir mettre en place une éthique propre. Mais avant tout, est-ce que nos entreprises ont pu développer une identité appropriée pour pouvoir prétendre à un système de valeurs, qui comme nous le savons, tire ses principes de la réalité propre à l’entreprise et à son environnement? De même, faut-il espérer un jour réussir la mise en place d’un management participatif au sein de nos entreprises ? Et garantir une humanisation de notre professionnalisme, et un professionnalisme de la gestion de nos ressources humaines? Faut-il espérer finir un jour avec cette relation par la peur et la crainte qui caractérise aujourd’hui notre management, pour pouvoir solliciter l’adhésion du personnel à un système de valeurs? Faut-il espérer revaloriser un jour notre capital humain pour pouvoir tirer profit de sa participation et son implication pour l’élaboration d’une éthique propre ?

Il faut reconnaître que, sans cette revalorisation, il n’y a point d’éthique, ni de culture, ni même de projet d’entreprise.

Quels managers pour quel mangement à l’aube du 21eme siècle ? 

La lecture de l’histoire humaine depuis la création de l’univers nous enseigne que la vie sociale des personnes se base sur des rapports de toute nature (sociaux, politiques, économiques, ethniques, religieux…) entre les différentes composantes de la société.

de tels rapports ont favorisé l’émergence d’un tissu relationnel, qui à travers l’histoire, a donné naissance à des groupes hétérogènes, développant des patrimoines socio culturels différents en fonction du temps et de l’espace.

La vie au sein de ces groupes a été conditionnée par un ensemble de variables qui assurent sa continuité et sa perpétuité, dont notamment :

·        L’organisation structurelle du groupe

·        Le mode d’interaction entre ses membres ainsi que le rôle joué par chacun au sein de « la communauté »

·        L’éthique et la culture caractérisant chaque groupe

Au sein de ce processus, l’homme, par son agilité intellectuelle et son esprit d’organisation, de gestion et de commandement, a assuré continuellement la dynamique de ces groupes et a garanti leur existence à travers l’histoire.

Certes , chacun de nous était un jour , ou le sera par obligation , un « gestionnaire », un « patron » ,un « commandant » ne serait ce qu’au sein de sa petite famille entant qu’un père , qu fils aîné , qu’un conseiller de famille , qu’un tuteur …, mais dans le cadre de la société moderne la gestion est devenue un art , une science qui nécessite des compétences particulières , une formation spécifique et des qualités innées qui font qu’un «  bon «  père de famille ne peut pas être obligatoirement un «  bon » patron au sein d’une entreprise ; ce qui veut dire que le « social » et le « professionnel » n’ont de commun que la notion de « l’homme » qui est créateur de leur énergie , et garant de leur viabilité , par contre leurs déontologies , leurs systèmes de valeurs , leurs cultures ne sont pas obligatoirement les mêmes .

Depuis la révolution industrielle au 19eme siècle, le concept de « la gestion » au sein de l’entreprise, a connu une évolution dynamique    , parallèlement aux mutations socioculturelles rapides qui ont caractérisé la société moderne, ainsi qu’au changement évolutif de l’aspect structurel  et organisationnel de l’entreprise.

L’entreprise est devenue ainsi, une entité socio-économique dotée d’une identité, d’une culture appropriée, d’un territoire qui peut dépasser les frontières nationales, d’un tissu relationnel qui caractérise les rapports et les relations opérationnelles entre les membres de l’entreprise «  famille », et d’un pouvoir gestionnaire et décisionnel qui assure la fonction du commandement et de prise de décision.

Ces chambardements multidimensionnels qui ont caractérisé l’environnement  interne et externe de l’entreprise, n’ont pas épargnés la « personne » du patron, dans la mesure où ils ont affectés son «  statut » entant que gestionnaire, son coté relationnel entant qu’un membre faisant partie d’un groupe donné, et son côté comportemental entant qu’un dirigeant et qu’un commandant d’une équipe.

La notion du « pouvoir » du manger a subi , ainsi, une métamorphose continuelle à  travers l’histoire du management et était appelée à chaque fois à changer de couleur en fonction des changements socio culturels et structuro organisationnels de l’entreprise .

Les différents styles de managements qui se sont succédés dans l’entreprise depuis le début du 20eme siècle, ont fait de cette dernière un véritable champ d’expérimentation et d’examen pour juger de leur efficacité et définir leurs limites.

En effet, chaque style de gestion présente des caractéristiques particulières suivant le mode relationnel et comportemental qu’il suggère, ainsi que suivant la structure organisationnelle  qui constitue le cadre de son action.

Toutefois, et malgré leur divergence sur le plan des techniques appliquées, voir également leurs objectifs respectifs, ces différents modes de gestion ont fait de l’homme l’élément  commun de leur réussite et de leur survie.

Les différentes théories qui ont été développées dans ce sens, depuis le « taylorisme » et passant par le « Fordisme » et le  « Toyotisme », ont essayé de montrer la corrélation qui existe entre la productivité de l’individu et le style de management mis en place.

L’homme a été ainsi reconnu comme créateur de la richesse au sein de l’entreprise, et source inépuisable de compétences et de potentialité et nécessite par conséquent un entretien permanant et une attention particulière de la part des responsables par l’adoption d’une politique stratégique de formation pour le perfectionnement professionnel des membres de l’organisation et la mise en place d’une politique sociale motivante et encourageante.

Par ailleurs, une structure organisationnelle convenable, constitue certainement une garantie de succès et de performance.

Le succès des entreprises Japonaises tient « autant, si non plus, à leur capacité organisationnelle qu’à leur maîtrise stratégique ou technologique ».

Face à ces mutations d’ordre socioculturel, structuro organisationnel et managérial  qui ont caractérisées l’entreprise occidentale , l’entreprise marocaine semble loin d’avoir assimilée ces changements dans toutes leurs dimensions , dans la mesure où elle conserve encore des systèmes de gestion et d’organisation traditionnels qui constituent aujourd’hui une véritable menace pour sa compétitivité et son existence , au sein d’un monde sans frontière, un monde globalisé financièrement , économiquement et « informationnellement ».

A – le style de mangement autocratique (ou autoritaire)

L’autorité peut être définie comme «  un droit, un pouvoir de commander, de prendre de décision, de se faire obéir ».

A partir de cette définition on peut ressortir une ensemble de caractéristiques d’un « leader » autocrate qui fait de l’obéissance, de la subordination et de la soumission les vecteurs clés de sa survie et de sa  persistance.

Dans l’univers de l’entreprise, un patron autocrate ( ou autoritaire ) aime toujours imposer ces décisions  et «  faire plier autrui à sa volonté », dans l’espoir d’affirmer sa supériorité entant que dirigeant.

Il cherche souvent à créer un climat d’insécurité au sein de son personnel pour «  renforcer son image d’un protecteur puissant, de seul et unique personne à qui tout un chacun peut avoir recours », et cultiver ainsi une culture d’obéissance, de peur, de crainte et de loyauté

« forcée » chez les membres de son groupe. On parle alors d’une relation par la crainte ou par la peur.

Une telle situation favorise l’émergence d’un climat relationnel en effervescence continuelle et donne naissance à des rapports conflictuels dans tous les sens ( sur le plan horizontal et vertical de la hiérarchie ) , tout en imposant une communication à sens unique ( du haut en bas) sans tolérer ni le feed back , ni la réactivité positive ou négative du bas de la hiérarchie , ce qui tue l’esprit d’implication et d’appartenance chez les collaborateurs et favorise , par conséquent, le développement de ce qu’on appelle communément le « je m’en foutisme professionnel » qui condamne la productivité du personnel et menace la compétitivité et la survie de l’entreprise .

Si cette pratique a pu donner ses fruits sur le plan politique , pendant un certain moment de l’histoire d’Allemagne d’HITLER et celle du Chili de PINOCHET , nous pouvons avancer que « la dictature professionnelle » au sein des entreprises ne peut que constituer une bombe à retardement qui s’explosera certainement tôt ou tard.

Et la réussite de certaines de nos entreprises (en l’occurrence les entreprises familiales) dans le maintien d’un style de management autoritaire pur et dur n’aurait été possible sans la complaisance  implicite ou explicite des conditions défavorables du marché de travail et de l’emploi.

L’histoire de l’entreprise nous apprend que «  l’autorité » est une forme de pouvoir qui vieillit vite parce qu’elle donne naissance à des forces internes opposées  , dans un état de conflit continuel pour «  le pouvoir » et contre « le pouvoir » ce qui tue « l’autorité » elle-même .

En effet, dans le cadre d’un climat d’insécurité de travail, il n’y a point de productivité, et en l’absence d’un respect professionnel mutuel, d’une confiance aux compétences de ses collaborateurs et d’une reconnaissance envers ces derniers il n’y a point de motivation.

La productivité et la motivation sont les variables principales de l’équation de la compétitivité de l’entreprise et de son avantage concurrentiel.

Sans ces maillons forts de «  la chaîne productive » c’est l’existence de l’entreprise qui sera remise en cause.

Le management est devenu aujourd’hui un art, une science qui reflète non seulement l’image du seul  patron, mais également et surtout la personnalité du groupe dans son ensemble.

En effet, l’image de l’entreprise est inspirée de celle des membres de son personnel  et l’homme est devenu ainsi l’organe vital dont dépend la survie de l’organisme Entreprise.

Il est temps, donc, de finir avec « l’esclavagisme professionnel » pour reconnaître la suprématie de l’homme dans la création de la richesse.

B-le style de management « laisser-faire »

Dans la littérature managériale, le « laisser-faire » (ou ce qu’on appelle le laisser-fairisme) constitue un état d’esprit d’un chef d’entreprise qui ne parvient pas à prendre en charge sa fonction de commandement et éprouve par conséquent un sentiment d’indifférence à l’égard de son personnel.

Un manager « laisser-fairiste » fuit souvent ses responsabilités, fait confiance aveugle dans la compétence de son équipe pour la réalisation des objectifs qui ne sont jamais clairs ni bien définis , délègue trop de pouvoir sans prendre le soin d’exercer un contrôle régulier des travaux réalisé par son personnel .

Une telle attitude favorise « l’anarchie professionnelle », tue la productivité et condamne l’entreprise à la disparition.

Certes, sur le plan économique et politique, le laisser faire a constitué une étape primordiale dans l’histoire du libéralisme économico politique mais dans l’univers de l’entreprise, ce style est synonyme du désintéressement et de la défaillance du pouvoir.

L’implication du patron dans la vie socioéconomique de son entreprise constitue un gage pour la motivation et l’implication de son personnel.

Par contre le désintéressement du « leader » condamne son entreprise à un naufrage qui pourra mettre fin à son existence.

Par ailleurs la responsabilisation et la délégation évolutive du pouvoir ne garantissent pas nécessairement une meilleure productivité du personnel .en effet, cette action doit être complétée par :

·        Une définition claire des objectifs stratégiques à atteindre

·        L’exercice d’un contrôle réfléchi  de tous les travaux réalisés par le groupe.

Ainsi, on peut avancer que le style de mangement « laisser faire » reflète une attitude d’un manager « paresseux », incompétent sur le plan professionnel, relationnel et communicationnel, et il condamne, par conséquent, son entreprise à une « mort silencieuse ».

C- Le style de mangement bureaucratique

Selon le sociologue MAX WEBER "la bureaucratie est définie comme système d’organisation rationnel et efficace , basé sur la division fonctionnelle du travail et la spécialisation des compétences" ; ce qui veut dire une autorité rationnelle et légale , fondée sur le respect d’un ensemble de règlements qui définissent les tâches à accomplir par chaque membre du groupe , limite le champ d’action de chaque fonction , réglemente les rapports intra fonctionnel au sein de l’entreprise et constitue , en quelque sorte , « une déontologie » interne qui récompense ses adeptes et sanctionne les personnes qui ne respectent pas les règles et les procédures internes de fonctionnement .

Cette notion de « bureaucratie » ne concerne pas seulement l’administration publique, elle a constitué  également une règle d’or dans les techniques de gestion dans l’entreprise privée.

Dans l’un (le public) comme dans l’autre (le privé) la bureaucratie est un état d’esprit collectif de tout un système de gestion et d’organisation. Elle ne reflète pas l’image de la  personne du seul dirigeant, ni l’image de son patrimoine comportemental et relationnel, mais au contraire elle caractérise une forme de pouvoir qui tire sa force de la puissance du groupe et impose sur ce dernier une identité professionnel et culturelle appropriée.

Un tel style de management exige une structure organisationnelle légère, facilitant la transmission et la libre circulation de l’information dans tous les sens, et assurant  une responsabilisation évolutive de chaque membre du groupe.

Au sein de ce processus, le manager bureaucrate contrôle continuellement la conformité des actes aux règles, s’intéresse plus à la façon dont le travail a été  fait plutôt qu’au résultat  et se fâche à la moindre entorse au règlement.

Toutefois, si la bureaucratie a pu donner satisfaction dans un certain moment de l’histoire du management , en imposant une « éducation professionnelle » qui respecte les règles internes de fonctionnement et limite le champ de la responsabilité pour chaque membre de l’organisation , on a la certitude d’avancer que ce style de management tue l’initiative privée et rétrécit la marge de la liberté de tous les membres du groupe et finit par développer une rigidité de type organisationnel , structurel , informationnel , communicationnel et relationnel ce  qui favorise la passivité et la routine et tue l’enthousiasme et la motivation chez le personnel .

Nous devons reconnaître que l’homme est «  être social » qui a besoin d’une estime de soi, d’un respect de ses initiatives et d’une implication dans la vie de l’entreprise.

De même, et face à un environnement en constant chambardement, l’entreprise est appelée à s’adapter rapidement aux changements pour assurer sa survie.

Cette adaptabilité ne peut être réussie sans l’aide des membres de l’organisation qui doivent avoir une marge de liberté pour exiger leurs idées et participer à la préparation des objectifs et des stratégies nécessaires à la performance de l’entreprise.

La rigidité sur le plan organisationnel et gestionnaire ne peut que tuer la confiance en soi chez le personnel et rend la bureaucratie une forme « d’excalavagisme professionnel » qui fait de l’individu un prisonnier des règlements, des formulaires des paperasseries et de la routine.

D- style de management démocratique

La notion de « démocratie » à une connotation plutôt politique que socio économique .Elle est définie comme « une forme d’organisation sociale et politique qui doit assurer aux individus la maîtrise de leur destin individuel et collectif et où la liberté ne s’arrête que là où commence celle d’autrui ».

Toutefois , nous devons reconnaître que la distinction entre le « social », « l’économique » et «  le politique » s’avère difficile , puisque le degré d’interdépendance entre les trois domaines est de plus en plus important .

Sur le plan politique, la démocratie reflète aujourd’hui l’image d’un régime politique

« équilibré », « modernisé », basé sur le respect des droits de l’homme, la liberté d’expression, l’égalité des chances ….

Mais dans le territoire de l’entreprise, comment peut-t-on concevoir une telle  démocratie, autrement dit comment peut-t-on définir un style de management démocratique ?

La démocratie au sein de l’entreprise exige, comme dans « l’Etat nation » un territoire, un peuple ( un groupe) , des valeurs et des principes professionnels qui constituent les maillons forts dans la chaîne démocratique .

Entant qu’une forme d’organisation et qu’un style de gestion, elle (la démocratie) repose sur les valeurs suivantes :

·        La reconnaissance de la citoyenneté dans l’entreprise pour tous les membres de l’organisation

·        L’égalité des chances au sein de l’entreprise

·        Le développement des relations interpersonnelles caractérisées par le respect mutuel et la reconnaissance des compétences d’autrui

·        Une politique sociale dynamique qui fait de l’homme le vecteur clé de sa performance et de sa compétitivité

·        Un système d’information et de communication interne moins rigide qui garantit à tous les membres un accès libre et réfléchi à toutes les données et informations se rapportant à l’activité de l’entreprise

·        Une politique de formation non discriminatoire en faveur de tous les membres du personnel

·        Une structure organisationnelle moins rigide et moins hiérarchisée, favorisant les relations transversales aux relations pyramidales

·        Une implication évolutive de tout le personnel à la vie de l’entreprise en vue de développer un esprit d’appartenance et «  de loyauté » chez les membres de l’organisation

·        Un politique de promotion qui fait de la compétence et de l’acquis professionnel les critères clés dans le système d’évaluation et de récompense

La conjugaison de toutes ces variables fait de l’entreprise « la cité idéale »  de Platon, et fait de la démocratie un style de management sans défaut.

Ça fait partie du domaine de l’idéal dans la mesure où la démocratie dans l’entreprise ne peut être que relative parce que la nature humaine fait de l’homme un  être social qui ne pourra jamais être un « bon démocrate » même au sein de sa petite famille .

E – le style de management participatif

Le pouvoir décisionnel, n’a jamais été l’œuvre du seul dirigeant, mais reflète la qualité d’un travail collectif d’un travail de groupe .En effet, les grandes réussites découlent rarement d’une activité solitaire.

Les Japonais ont très tôt apprécié les bienfaits d’une gestion participative, qui fait de l’implication de l’individu  à la vie de l’entreprise et des relations professionnelles entre ses membres, les forces motrices et dynamiques de la performance et de l’avantage compétitif et concurrentiel de l’entreprise.

Dans ce style de management, le dirigeant est considéré comme un animateur et non comme un décideur, dans la mesure où c’est l’ensemble des membres de l’organisation qui participe de prés ou de loin à la préparation et à l’élaboration de la décision.

Un tel style de gestion exige du manager des qualités professionnelles favorisant  la communication , la négociation , l’écoute, pour pouvoir animer et développer chez les membres de son équipe un esprit d’appartenance et d’implication .

La gestion participative, appelée encore la co-gestion ou l’auto gestion peut être définie alors comme  " un mode d’organisation dans lequel la gestion est assurée par l’ensemble du personnel, soit directement soit par l’intermédiaire des représentants du personnel élus". 

Les salariés exercent collectivement  la direction et la gestion de l’entreprise, ce qui ouvre la porte à une compétition professionnelle entre les collaborateurs dans un but d’améliorer leurs parts de participation dans la réalisation du résultat de l’entreprise et par conséquent améliorer leur statut au sein de la structure hiérarchique.

Cette compétition ne doit pas être comprise dans le sens d’une lutte pour le pouvoir, mais elle est considérée comme une forme de motivation et de responsabilisation qui respecte

« l’indépendance » des fonctions au sein de la structure hiérarchique sans pour autant déroger au principe de l’interdépendance (esprit de professionnalisme l’exige) qui caractérise les relations entre les différents organes de l’organisme –Entreprise.

La dynamique d’une gestion participative repose sur la combinaison d’un ensemble de variables d’ordre structuro organisationnelle, culturel et professionnel dont notamment :

·        Une structure hiérarchique simplifié et adéquate

·        Une communication interne fluide assurant une meilleure circulation de l’information dans tous les sens (par le haut et par le bas de la hiérarchie)

·        Un esprit de professionnalisme et un goût de challenge chez les tous les collaborateurs  pour faire de leur participation une action individuelle et en même temps collective pour la réalisation d’un résultat et non pas l’exercice forcé d’un ordre de dirigeant (comme dans une relation d’autorité où le subordonné suspend son jugement  critique et conforme son choix à l’ordre ou signal qu’il reçoit).

·        Un système de motivation et d’encouragement visant l’amélioration de la productivité du personnel

·        Une culture organisationnelle positive, favorisant l’esprit d’appartenance et d’implication

·        Une équipe  soudée et « solidaire » qui dépasse le cadre des « coalitions » fonctionnelles (source de conflit pour le pouvoir) pour faire de l’entreprise une

« Entreprise famille » où tous les membres se préoccupent de son avenir

·        Un dirigeant visionnaire, stratège et reconnaissant vis-à-vis de son personnel

Le Toyotisme au Japon est l’exemple révélateur d’une gestion participative qui a donné ses fruits et ne cesse d’étonner le monde des affaires à l’échelle internationale.

Son ascpect « professionnel » n’a jamais évincé l’aspect « social » et « humanitaire » de son action.

Faut-t-il espérer un jour l’application d’un tel style de management au sein de nos entreprises marocaines ?

CONCLUSION

Après avoir exposé les différents styles de management (du moins les plus connus dans l’univers de l’entreprise) on peut se demander sur la réalité du management au sein de l’entreprise marocaine, définir la qualité professionnelle de nos managers et s’interroger ainsi sur l’avantage compétitif de nos entreprises au sein d’un monde sans frontière à l’aube du 21eme siècle.

Tout d’abord il faut reconnaître que l’entreprise marocaine vit une crise d’identité, de culture, de gestion et de structure, ce qui condamne son avenir et discrédite son management.

Par conséquent, seul une politique de mise à niveau de nos entreprises pourrait leur éviter «le pire » et assurer leur survie à l’ère de la globalisation des marchés.

Cette mise à niveau, si mise à niveau il y a, doit toucher non seulement la structure de l’entreprise et son capital technique et technologique, mais également, et surtout son capital humain (les managers en 1er lieu).

Ainsi, pour pouvoir prétendre à un style de mangement quelconque, il faut d’abord qu’il y a des managers qui seront capables d’assurer sa dynamique.

De ce fait, nous estimons qu’il est temps de finir avec le « féodalisme » et

« l’esclavagisme » professionnels et de reconnaître à l’homme sa suprématie dans la création de la richesse et dans le succès de l’entreprise.

De même, l’autoritarisme pur et dur n’a plus de mise dans un monde de gestion qui

« s’humanise » progressivement et qui fait du capital humain un puissant levier pour sa performance.

Dans les entreprise occidentales, le management « se socialise » (le social constitue l’une des importantes préoccupations) et s’humanise de plus en plus, ce qui doit nous pousser à repenser le management à la marocaine et se débarrasser de l’habit du patron fondamentaliste.

Le monde est devenu aujourd’hui un « village planétaire », un monde sans frontière qui ne tolère pas les erreurs dans la stratégie générale de l’entreprise et qui fait de la

« qualité total » le maître mot dans l’enjeu concurrentielle et compétitif.

Cet qui dit «  qualité totale » dit non seulement « qualité des produits fabriqués ou des services offerts, mais la qualité de management, de structure de communication interne et externe…

La qualité totale constitue aujourd’hui un variable stratégique.

Qu’en est –t-il de notre management ?

Nous pouvons avancer que la transposition pure et simple des modes de gestion occidentaux ne peut être qu’une  source de crises et de malaises, vu la particularité de nos entreprises (dont la majorité sont des PME et des PMI  moins structurées et moins organisées) et la qualité de leur capital humain.

L’entreprise marocaine est appelée , aujourd’hui et plus que jamais , à mettre en place un mangement « humaniste » qui fait du « social » la clé de voûte de sa performance et doit former des mangers à fortes potentialités professionnelles et qui doivent répondre aux qualités ci-après :

·        Etre des bons stratèges qui savent définir les stratégies et les objectifs à atteindre pour leurs entreprises

·        Avoir des compétences professionnelles et un savoir faire incontestable .En effet, pour gagner l’admiration et la confiance du personnel, un leader doit être poly compétent, polyvalent et doté d’une culture générale autre que managériale, lui assurant une «  grande souplesse intellectuelle » et une adaptation évolutive au changement de l’environnement

·        Etre « sociaux », capables d'écouter et de motiver leur personnel .En effet, le

« social » constitue aujourd’hui l’élément clé de la motivation et de la productivité, ignorer ce facteur favoriserait l’indifférence et le désinteressement

·        Etre de bons « communicants » qui assurent la liberté d’expression et la bonne circulation de l’information et qui acceptent avec « modestie » et esprit professionnel le feed back et la réactivité des collaborateurs

·        Etre des bons animateurs  . Le bon manager est celui qui sait animer et motiver les membres de son équipe

·        Etre reconnaissant vis-à-vis de leur personnel .le système d'évaluation et de récompense doit être démocrate et doit se baser sur les compétences et les potentialités  professionnelles de chaque membre de l’organisation .la discrimination tue la productivité

·        Savoir déléguer les pouvoir et savoir responsabiliser leurs collaborateurs

·        Savoir former et informer leur personnel .En effet, la formation et l’information garantissent le perfectionnement de l’acquis professionnel du personnel et constituent « une arme stratégique » pour l’amélioration de l’avantage compétitif de l’entreprise

·        Savoir s’adapter et anticiper les changements dictés par l’environnement interne et externe de l’entreprise.l’adaptabilité garantit la survie de l’entreprise et renforce son système immunitaire face aux chocs externes

·        Savoir motiver et impliquer le personnel à la vie de l’entreprise .chaque membre doit se sentir partenaire dans l’entreprise, et doit se préoccuper de son résultat et son succès.

·        Mettre en place une structure hiérarchique moins rigide, favorisant les relations transversales par rapport aux relations pyramidales

·        Pouvoir « humaniser » la gestion des ressources humaines

·        Pouvoir développer une culture et une éthique d’entreprise et les faire apprendre à tous les membres de l’organisation

Il ressort de ce qui précède que la performance est avant tout une question humaine plutôt qu’économique ou politique .en effet c’est la qualité de l’homme qui détermine la qualité de son système productif et celle de son régime politique.

Et l’entreprise ne doit pas faire chevalier seul dans cette bataille pour la performance et la compétitivité, mais l’Etat est appelé aussi à jouer un rôle dynamique pour améliorer le système éducatif et formationnel, perfectionner son dispositif fiscal et juridictionnel et mettre en place l’infrastructure de base pour l’encouragement des initiatives privées et l’amélioration de la qualité des hommes.

Bibliographie :

1.     dictionnaires d’économie et de sciences sociales, édition NATHAN, Paris 1993

2.     le petit Larousse, les éditions françaises INC 1992

3.     « vous et votre patron » de Thomas Devers et Chantal Fournis, les éditions d’organisations 1992

4.     le mangement vu par Concombre Masqué, Mandryka et Bolland -Dulian, éditions générales First 1993

5.     savoir utiliser au mieux sa personnalité (et celle des autres…) édition Bordas –Paris 1990 .w.weeks.

6.     Génération Business. Robert Papin, édition Bordas -Paris 1989

7.     structures d’entreprise, A.Desreumaux, librairie Vuibert.1992

8.     Maroc Economie n° 28 DU 07 AU 13 NOVEMBRE 1994 (PAGE n°12)

9.     l’économiste du lundi 02 novembre 1998, page n°28

10.                       Administration et Processus de décisions .HERBERT A.SIMON, Economica 1983

11.                       la nouvelle tribune du 30 septembre au 06 octobre 1999, page n° 55

12.                       responsabilisation au travail .SIPDT (groupe conseil) 1998