quels managers pour quel management?
Quels managers pour quel mangement à l’aube du 21eme siècle ?
La lecture de l’histoire humaine depuis la création de l’univers nous enseigne que la vie sociale des personnes se base sur des rapports de toute nature (sociaux, politiques, économiques, ethniques, religieux…) entre les différentes composantes de la société.
de tels rapports ont favorisé l’émergence d’un tissu relationnel, qui à travers l’histoire, a donné naissance à des groupes hétérogènes, développant des patrimoines socio culturels différents en fonction du temps et de l’espace.
La vie au sein de ces groupes a été conditionnée par un ensemble de variables qui assurent sa continuité et sa perpétuité, dont notamment :
· L’organisation structurelle du groupe
· Le mode d’interaction entre ses membres ainsi que le rôle joué par chacun au sein de « la communauté »
· L’éthique et la culture caractérisant chaque groupe
Au sein de ce processus, l’homme, par son agilité intellectuelle et son esprit d’organisation, de gestion et de commandement, a assuré continuellement la dynamique de ces groupes et a garanti leur existence à travers l’histoire.
Certes , chacun de nous était un jour , ou le sera par obligation , un « gestionnaire », un « patron » ,un « commandant » ne serait ce qu’au sein de sa petite famille entant qu’un père , qu fils aîné , qu’un conseiller de famille , qu’un tuteur …, mais dans le cadre de la société moderne la gestion est devenue un art , une science qui nécessite des compétences particulières , une formation spécifique et des qualités innées qui font qu’un « bon « père de famille ne peut pas être obligatoirement un « bon » patron au sein d’une entreprise ; ce qui veut dire que le « social » et le « professionnel » n’ont de commun que la notion de « l’homme » qui est créateur de leur énergie , et garant de leur viabilité , par contre leurs déontologies , leurs systèmes de valeurs , leurs cultures ne sont pas obligatoirement les mêmes .
Depuis la révolution industrielle au 19eme siècle, le concept de « la gestion » au sein de l’entreprise, a connu une évolution dynamique , parallèlement aux mutations socioculturelles rapides qui ont caractérisé la société moderne, ainsi qu’au changement évolutif de l’aspect structurel et organisationnel de l’entreprise.
L’entreprise est devenue ainsi, une entité socio-économique dotée d’une identité, d’une culture appropriée, d’un territoire qui peut dépasser les frontières nationales, d’un tissu relationnel qui caractérise les rapports et les relations opérationnelles entre les membres de l’entreprise « famille », et d’un pouvoir gestionnaire et décisionnel qui assure la fonction du commandement et de prise de décision.
Ces chambardements multidimensionnels qui ont caractérisé l’environnement interne et externe de l’entreprise, n’ont pas épargnés la « personne » du patron, dans la mesure où ils ont affectés son « statut » entant que gestionnaire, son coté relationnel entant qu’un membre faisant partie d’un groupe donné, et son côté comportemental entant qu’un dirigeant et qu’un commandant d’une équipe.
La notion du « pouvoir » du manger a subi , ainsi, une métamorphose continuelle à travers l’histoire du management et était appelée à chaque fois à changer de couleur en fonction des changements socio culturels et structuro organisationnels de l’entreprise .
Les différents styles de managements qui se sont succédés dans l’entreprise depuis le début du 20eme siècle, ont fait de cette dernière un véritable champ d’expérimentation et d’examen pour juger de leur efficacité et définir leurs limites.
En effet, chaque style de gestion présente des caractéristiques particulières suivant le mode relationnel et comportemental qu’il suggère, ainsi que suivant la structure organisationnelle qui constitue le cadre de son action.
Toutefois, et malgré leur divergence sur le plan des techniques appliquées, voir également leurs objectifs respectifs, ces différents modes de gestion ont fait de l’homme l’élément commun de leur réussite et de leur survie.
Les différentes théories qui ont été développées dans ce sens, depuis le « taylorisme » et passant par le « Fordisme » et le « Toyotisme », ont essayé de montrer la corrélation qui existe entre la productivité de l’individu et le style de management mis en place.
L’homme a été ainsi reconnu comme créateur de la richesse au sein de l’entreprise, et source inépuisable de compétences et de potentialité et nécessite par conséquent un entretien permanant et une attention particulière de la part des responsables par l’adoption d’une politique stratégique de formation pour le perfectionnement professionnel des membres de l’organisation et la mise en place d’une politique sociale motivante et encourageante.
Par ailleurs, une structure organisationnelle convenable, constitue certainement une garantie de succès et de performance.
Le succès des entreprises Japonaises tient « autant, si non plus, à leur capacité organisationnelle qu’à leur maîtrise stratégique ou technologique ».
Face à ces mutations d’ordre socioculturel, structuro organisationnel et managérial qui ont caractérisées l’entreprise occidentale , l’entreprise marocaine semble loin d’avoir assimilée ces changements dans toutes leurs dimensions , dans la mesure où elle conserve encore des systèmes de gestion et d’organisation traditionnels qui constituent aujourd’hui une véritable menace pour sa compétitivité et son existence , au sein d’un monde sans frontière, un monde globalisé financièrement , économiquement et « informationnellement ».
A – le style de mangement autocratique (ou autoritaire)
L’autorité peut être définie comme « un droit, un pouvoir de commander, de prendre de décision, de se faire obéir ».
A partir de cette définition on peut ressortir une ensemble de caractéristiques d’un « leader » autocrate qui fait de l’obéissance, de la subordination et de la soumission les vecteurs clés de sa survie et de sa persistance.
Dans l’univers de l’entreprise, un patron autocrate ( ou autoritaire ) aime toujours imposer ces décisions et « faire plier autrui à sa volonté », dans l’espoir d’affirmer sa supériorité entant que dirigeant.
Il cherche souvent à créer un climat d’insécurité au sein de son personnel pour « renforcer son image d’un protecteur puissant, de seul et unique personne à qui tout un chacun peut avoir recours », et cultiver ainsi une culture d’obéissance, de peur, de crainte et de loyauté
« forcée » chez les membres de son groupe. On parle alors d’une relation par la crainte ou par la peur.
Une telle situation favorise l’émergence d’un climat relationnel en effervescence continuelle et donne naissance à des rapports conflictuels dans tous les sens ( sur le plan horizontal et vertical de la hiérarchie ) , tout en imposant une communication à sens unique ( du haut en bas) sans tolérer ni le feed back , ni la réactivité positive ou négative du bas de la hiérarchie , ce qui tue l’esprit d’implication et d’appartenance chez les collaborateurs et favorise , par conséquent, le développement de ce qu’on appelle communément le « je m’en foutisme professionnel » qui condamne la productivité du personnel et menace la compétitivité et la survie de l’entreprise .
Si cette pratique a pu donner ses fruits sur le plan politique , pendant un certain moment de l’histoire d’Allemagne d’HITLER et celle du Chili de PINOCHET , nous pouvons avancer que « la dictature professionnelle » au sein des entreprises ne peut que constituer une bombe à retardement qui s’explosera certainement tôt ou tard.
Et la réussite de certaines de nos entreprises (en l’occurrence les entreprises familiales) dans le maintien d’un style de management autoritaire pur et dur n’aurait été possible sans la complaisance implicite ou explicite des conditions défavorables du marché de travail et de l’emploi.
L’histoire de l’entreprise nous apprend que « l’autorité » est une forme de pouvoir qui vieillit vite parce qu’elle donne naissance à des forces internes opposées , dans un état de conflit continuel pour « le pouvoir » et contre « le pouvoir » ce qui tue « l’autorité » elle-même .
En effet, dans le cadre d’un climat d’insécurité de travail, il n’y a point de productivité, et en l’absence d’un respect professionnel mutuel, d’une confiance aux compétences de ses collaborateurs et d’une reconnaissance envers ces derniers il n’y a point de motivation.
La productivité et la motivation sont les variables principales de l’équation de la compétitivité de l’entreprise et de son avantage concurrentiel.
Sans ces maillons forts de « la chaîne productive » c’est l’existence de l’entreprise qui sera remise en cause.
Le management est devenu aujourd’hui un art, une science qui reflète non seulement l’image du seul patron, mais également et surtout la personnalité du groupe dans son ensemble.
En effet, l’image de l’entreprise est inspirée de celle des membres de son personnel et l’homme est devenu ainsi l’organe vital dont dépend la survie de l’organisme Entreprise.
Il est temps, donc, de finir avec « l’esclavagisme professionnel » pour reconnaître la suprématie de l’homme dans la création de la richesse.
B-le style de management « laisser-faire »
Dans la littérature managériale, le « laisser-faire » (ou ce qu’on appelle le laisser-fairisme) constitue un état d’esprit d’un chef d’entreprise qui ne parvient pas à prendre en charge sa fonction de commandement et éprouve par conséquent un sentiment d’indifférence à l’égard de son personnel.
Un manager « laisser-fairiste » fuit souvent ses responsabilités, fait confiance aveugle dans la compétence de son équipe pour la réalisation des objectifs qui ne sont jamais clairs ni bien définis , délègue trop de pouvoir sans prendre le soin d’exercer un contrôle régulier des travaux réalisé par son personnel .
Une telle attitude favorise « l’anarchie professionnelle », tue la productivité et condamne l’entreprise à la disparition.
Certes, sur le plan économique et politique, le laisser faire a constitué une étape primordiale dans l’histoire du libéralisme économico politique mais dans l’univers de l’entreprise, ce style est synonyme du désintéressement et de la défaillance du pouvoir.
L’implication du patron dans la vie socioéconomique de son entreprise constitue un gage pour la motivation et l’implication de son personnel.
Par contre le désintéressement du « leader » condamne son entreprise à un naufrage qui pourra mettre fin à son existence.
Par ailleurs la responsabilisation et la délégation évolutive du pouvoir ne garantissent pas nécessairement une meilleure productivité du personnel .en effet, cette action doit être complétée par :
· Une définition claire des objectifs stratégiques à atteindre
· L’exercice d’un contrôle réfléchi de tous les travaux réalisés par le groupe.
Ainsi, on peut avancer que le style de mangement « laisser faire » reflète une attitude d’un manager « paresseux », incompétent sur le plan professionnel, relationnel et communicationnel, et il condamne, par conséquent, son entreprise à une « mort silencieuse ».
C- Le style de mangement bureaucratique
Selon le sociologue MAX WEBER "la bureaucratie est définie comme système d’organisation rationnel et efficace , basé sur la division fonctionnelle du travail et la spécialisation des compétences" ; ce qui veut dire une autorité rationnelle et légale , fondée sur le respect d’un ensemble de règlements qui définissent les tâches à accomplir par chaque membre du groupe , limite le champ d’action de chaque fonction , réglemente les rapports intra fonctionnel au sein de l’entreprise et constitue , en quelque sorte , « une déontologie » interne qui récompense ses adeptes et sanctionne les personnes qui ne respectent pas les règles et les procédures internes de fonctionnement .
Cette notion de « bureaucratie » ne concerne pas seulement l’administration publique, elle a constitué également une règle d’or dans les techniques de gestion dans l’entreprise privée.
Dans l’un (le public) comme dans l’autre (le privé) la bureaucratie est un état d’esprit collectif de tout un système de gestion et d’organisation. Elle ne reflète pas l’image de la personne du seul dirigeant, ni l’image de son patrimoine comportemental et relationnel, mais au contraire elle caractérise une forme de pouvoir qui tire sa force de la puissance du groupe et impose sur ce dernier une identité professionnel et culturelle appropriée.
Un tel style de management exige une structure organisationnelle légère, facilitant la transmission et la libre circulation de l’information dans tous les sens, et assurant une responsabilisation évolutive de chaque membre du groupe.
Au sein de ce processus, le manager bureaucrate contrôle continuellement la conformité des actes aux règles, s’intéresse plus à la façon dont le travail a été fait plutôt qu’au résultat et se fâche à la moindre entorse au règlement.
Toutefois, si la bureaucratie a pu donner satisfaction dans un certain moment de l’histoire du management , en imposant une « éducation professionnelle » qui respecte les règles internes de fonctionnement et limite le champ de la responsabilité pour chaque membre de l’organisation , on a la certitude d’avancer que ce style de management tue l’initiative privée et rétrécit la marge de la liberté de tous les membres du groupe et finit par développer une rigidité de type organisationnel , structurel , informationnel , communicationnel et relationnel ce qui favorise la passivité et la routine et tue l’enthousiasme et la motivation chez le personnel .
Nous devons reconnaître que l’homme est « être social » qui a besoin d’une estime de soi, d’un respect de ses initiatives et d’une implication dans la vie de l’entreprise.
De même, et face à un environnement en constant chambardement, l’entreprise est appelée à s’adapter rapidement aux changements pour assurer sa survie.
Cette adaptabilité ne peut être réussie sans l’aide des membres de l’organisation qui doivent avoir une marge de liberté pour exiger leurs idées et participer à la préparation des objectifs et des stratégies nécessaires à la performance de l’entreprise.
La rigidité sur le plan organisationnel et gestionnaire ne peut que tuer la confiance en soi chez le personnel et rend la bureaucratie une forme « d’excalavagisme professionnel » qui fait de l’individu un prisonnier des règlements, des formulaires des paperasseries et de la routine.
D- style de management démocratique
La notion de « démocratie » à une connotation plutôt politique que socio économique .Elle est définie comme « une forme d’organisation sociale et politique qui doit assurer aux individus la maîtrise de leur destin individuel et collectif et où la liberté ne s’arrête que là où commence celle d’autrui ».
Toutefois , nous devons reconnaître que la distinction entre le « social », « l’économique » et « le politique » s’avère difficile , puisque le degré d’interdépendance entre les trois domaines est de plus en plus important .
Sur le plan politique, la démocratie reflète aujourd’hui l’image d’un régime politique
« équilibré », « modernisé », basé sur le respect des droits de l’homme, la liberté d’expression, l’égalité des chances ….
Mais dans le territoire de l’entreprise, comment peut-t-on concevoir une telle démocratie, autrement dit comment peut-t-on définir un style de management démocratique ?
La démocratie au sein de l’entreprise exige, comme dans « l’Etat nation » un territoire, un peuple ( un groupe) , des valeurs et des principes professionnels qui constituent les maillons forts dans la chaîne démocratique .
Entant qu’une forme d’organisation et qu’un style de gestion, elle (la démocratie) repose sur les valeurs suivantes :
· La reconnaissance de la citoyenneté dans l’entreprise pour tous les membres de l’organisation
· L’égalité des chances au sein de l’entreprise
· Le développement des relations interpersonnelles caractérisées par le respect mutuel et la reconnaissance des compétences d’autrui
· Une politique sociale dynamique qui fait de l’homme le vecteur clé de sa performance et de sa compétitivité
· Un système d’information et de communication interne moins rigide qui garantit à tous les membres un accès libre et réfléchi à toutes les données et informations se rapportant à l’activité de l’entreprise
· Une politique de formation non discriminatoire en faveur de tous les membres du personnel
· Une structure organisationnelle moins rigide et moins hiérarchisée, favorisant les relations transversales aux relations pyramidales
· Une implication évolutive de tout le personnel à la vie de l’entreprise en vue de développer un esprit d’appartenance et « de loyauté » chez les membres de l’organisation
· Un politique de promotion qui fait de la compétence et de l’acquis professionnel les critères clés dans le système d’évaluation et de récompense
La conjugaison de toutes ces variables fait de l’entreprise « la cité idéale » de Platon, et fait de la démocratie un style de management sans défaut.
Ça fait partie du domaine de l’idéal dans la mesure où la démocratie dans l’entreprise ne peut être que relative parce que la nature humaine fait de l’homme un être social qui ne pourra jamais être un « bon démocrate » même au sein de sa petite famille .
E – le style de management participatif
Le pouvoir décisionnel, n’a jamais été l’œuvre du seul dirigeant, mais reflète la qualité d’un travail collectif d’un travail de groupe .En effet, les grandes réussites découlent rarement d’une activité solitaire.
Les Japonais ont très tôt apprécié les bienfaits d’une gestion participative, qui fait de l’implication de l’individu à la vie de l’entreprise et des relations professionnelles entre ses membres, les forces motrices et dynamiques de la performance et de l’avantage compétitif et concurrentiel de l’entreprise.
Dans ce style de management, le dirigeant est considéré comme un animateur et non comme un décideur, dans la mesure où c’est l’ensemble des membres de l’organisation qui participe de prés ou de loin à la préparation et à l’élaboration de la décision.
Un tel style de gestion exige du manager des qualités professionnelles favorisant la communication , la négociation , l’écoute, pour pouvoir animer et développer chez les membres de son équipe un esprit d’appartenance et d’implication .
La gestion participative, appelée encore la co-gestion ou l’auto gestion peut être définie alors comme " un mode d’organisation dans lequel la gestion est assurée par l’ensemble du personnel, soit directement soit par l’intermédiaire des représentants du personnel élus".
Les salariés exercent collectivement la direction et la gestion de l’entreprise, ce qui ouvre la porte à une compétition professionnelle entre les collaborateurs dans un but d’améliorer leurs parts de participation dans la réalisation du résultat de l’entreprise et par conséquent améliorer leur statut au sein de la structure hiérarchique.
Cette compétition ne doit pas être comprise dans le sens d’une lutte pour le pouvoir, mais elle est considérée comme une forme de motivation et de responsabilisation qui respecte
« l’indépendance » des fonctions au sein de la structure hiérarchique sans pour autant déroger au principe de l’interdépendance (esprit de professionnalisme l’exige) qui caractérise les relations entre les différents organes de l’organisme –Entreprise.
La dynamique d’une gestion participative repose sur la combinaison d’un ensemble de variables d’ordre structuro organisationnelle, culturel et professionnel dont notamment :
· Une structure hiérarchique simplifié et adéquate
· Une communication interne fluide assurant une meilleure circulation de l’information dans tous les sens (par le haut et par le bas de la hiérarchie)
· Un esprit de professionnalisme et un goût de challenge chez les tous les collaborateurs pour faire de leur participation une action individuelle et en même temps collective pour la réalisation d’un résultat et non pas l’exercice forcé d’un ordre de dirigeant (comme dans une relation d’autorité où le subordonné suspend son jugement critique et conforme son choix à l’ordre ou signal qu’il reçoit).
· Un système de motivation et d’encouragement visant l’amélioration de la productivité du personnel
· Une culture organisationnelle positive, favorisant l’esprit d’appartenance et d’implication
· Une équipe soudée et « solidaire » qui dépasse le cadre des « coalitions » fonctionnelles (source de conflit pour le pouvoir) pour faire de l’entreprise une
« Entreprise famille » où tous les membres se préoccupent de son avenir
· Un dirigeant visionnaire, stratège et reconnaissant vis-à-vis de son personnel
Le Toyotisme au Japon est l’exemple révélateur d’une gestion participative qui a donné ses fruits et ne cesse d’étonner le monde des affaires à l’échelle internationale.
Son ascpect « professionnel » n’a jamais évincé l’aspect « social » et « humanitaire » de son action.
Faut-t-il espérer un jour l’application d’un tel style de management au sein de nos entreprises marocaines ?
CONCLUSION
Après avoir exposé les différents styles de management (du moins les plus connus dans l’univers de l’entreprise) on peut se demander sur la réalité du management au sein de l’entreprise marocaine, définir la qualité professionnelle de nos managers et s’interroger ainsi sur l’avantage compétitif de nos entreprises au sein d’un monde sans frontière à l’aube du 21eme siècle.
Tout d’abord il faut reconnaître que l’entreprise marocaine vit une crise d’identité, de culture, de gestion et de structure, ce qui condamne son avenir et discrédite son management.
Par conséquent, seul une politique de mise à niveau de nos entreprises pourrait leur éviter «le pire » et assurer leur survie à l’ère de la globalisation des marchés.
Cette mise à niveau, si mise à niveau il y a, doit toucher non seulement la structure de l’entreprise et son capital technique et technologique, mais également, et surtout son capital humain (les managers en 1er lieu).
Ainsi, pour pouvoir prétendre à un style de mangement quelconque, il faut d’abord qu’il y a des managers qui seront capables d’assurer sa dynamique.
De ce fait, nous estimons qu’il est temps de finir avec le « féodalisme » et
« l’esclavagisme » professionnels et de reconnaître à l’homme sa suprématie dans la création de la richesse et dans le succès de l’entreprise.
De même, l’autoritarisme pur et dur n’a plus de mise dans un monde de gestion qui
« s’humanise » progressivement et qui fait du capital humain un puissant levier pour sa performance.
Dans les entreprise occidentales, le management « se socialise » (le social constitue l’une des importantes préoccupations) et s’humanise de plus en plus, ce qui doit nous pousser à repenser le management à la marocaine et se débarrasser de l’habit du patron fondamentaliste.
Le monde est devenu aujourd’hui un « village planétaire », un monde sans frontière qui ne tolère pas les erreurs dans la stratégie générale de l’entreprise et qui fait de la
« qualité total » le maître mot dans l’enjeu concurrentielle et compétitif.
Cet qui dit « qualité totale » dit non seulement « qualité des produits fabriqués ou des services offerts, mais la qualité de management, de structure de communication interne et externe…
La qualité totale constitue aujourd’hui un variable stratégique.
Qu’en est –t-il de notre management ?
Nous pouvons avancer que la transposition pure et simple des modes de gestion occidentaux ne peut être qu’une source de crises et de malaises, vu la particularité de nos entreprises (dont la majorité sont des PME et des PMI moins structurées et moins organisées) et la qualité de leur capital humain.
L’entreprise marocaine est appelée , aujourd’hui et plus que jamais , à mettre en place un mangement « humaniste » qui fait du « social » la clé de voûte de sa performance et doit former des mangers à fortes potentialités professionnelles et qui doivent répondre aux qualités ci-après :
· Etre des bons stratèges qui savent définir les stratégies et les objectifs à atteindre pour leurs entreprises
· Avoir des compétences professionnelles et un savoir faire incontestable .En effet, pour gagner l’admiration et la confiance du personnel, un leader doit être poly compétent, polyvalent et doté d’une culture générale autre que managériale, lui assurant une « grande souplesse intellectuelle » et une adaptation évolutive au changement de l’environnement
· Etre « sociaux », capables d'écouter et de motiver leur personnel .En effet, le
« social » constitue aujourd’hui l’élément clé de la motivation et de la productivité, ignorer ce facteur favoriserait l’indifférence et le désinteressement
· Etre de bons « communicants » qui assurent la liberté d’expression et la bonne circulation de l’information et qui acceptent avec « modestie » et esprit professionnel le feed back et la réactivité des collaborateurs
· Etre des bons animateurs . Le bon manager est celui qui sait animer et motiver les membres de son équipe
· Etre reconnaissant vis-à-vis de leur personnel .le système d'évaluation et de récompense doit être démocrate et doit se baser sur les compétences et les potentialités professionnelles de chaque membre de l’organisation .la discrimination tue la productivité
· Savoir déléguer les pouvoir et savoir responsabiliser leurs collaborateurs
· Savoir former et informer leur personnel .En effet, la formation et l’information garantissent le perfectionnement de l’acquis professionnel du personnel et constituent « une arme stratégique » pour l’amélioration de l’avantage compétitif de l’entreprise
· Savoir s’adapter et anticiper les changements dictés par l’environnement interne et externe de l’entreprise.l’adaptabilité garantit la survie de l’entreprise et renforce son système immunitaire face aux chocs externes
· Savoir motiver et impliquer le personnel à la vie de l’entreprise .chaque membre doit se sentir partenaire dans l’entreprise, et doit se préoccuper de son résultat et son succès.
· Mettre en place une structure hiérarchique moins rigide, favorisant les relations transversales par rapport aux relations pyramidales
· Pouvoir « humaniser » la gestion des ressources humaines
· Pouvoir développer une culture et une éthique d’entreprise et les faire apprendre à tous les membres de l’organisation
Il ressort de ce qui précède que la performance est avant tout une question humaine plutôt qu’économique ou politique .en effet c’est la qualité de l’homme qui détermine la qualité de son système productif et celle de son régime politique.
Et l’entreprise ne doit pas faire chevalier seul dans cette bataille pour la performance et la compétitivité, mais l’Etat est appelé aussi à jouer un rôle dynamique pour améliorer le système éducatif et formationnel, perfectionner son dispositif fiscal et juridictionnel et mettre en place l’infrastructure de base pour l’encouragement des initiatives privées et l’amélioration de la qualité des hommes.
Bibliographie :
1. dictionnaires d’économie et de sciences sociales, édition NATHAN, Paris 1993
2. le petit Larousse, les éditions françaises INC 1992
3. « vous et votre patron » de Thomas Devers et Chantal Fournis, les éditions d’organisations 1992
4. le mangement vu par Concombre Masqué, Mandryka et Bolland -Dulian, éditions générales First 1993
5. savoir utiliser au mieux sa personnalité (et celle des autres…) édition Bordas –Paris 1990 .w.weeks.
6. Génération Business. Robert Papin, édition Bordas -Paris 1989
7. structures d’entreprise, A.Desreumaux, librairie Vuibert.1992
8. Maroc Economie n° 28 DU 07 AU 13 NOVEMBRE 1994 (PAGE n°12)
9. l’économiste du lundi 02 novembre 1998, page n°28
10. Administration et Processus de décisions .HERBERT A.SIMON, Economica 1983
11. la nouvelle tribune du 30 septembre au 06 octobre 1999, page n° 55
12. responsabilisation au travail .SIPDT (groupe conseil) 1998
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